SWI vous offre 30 heures de lecture

Découvrez les stratégies numériques qui permettront aux organisations sportives d'éviter l'ubérisation qu'elles  affronteront  à l'horizon  2020...

 

Résumé du livre.

 

Concepts-clés | Vision à long terme de la transformation numérique du sport, stratégies numériques des organisations sportives & Expérience Utilisateur [UX], innovation et différenciation digitales des services sportifs, mutation de la demande sociale de sport, optimisation des process de marketing numérique via les réseaux sociaux sportifs [r2s]. 

 

Mots-clés | Sport, numérique, prospective, disruption, réseaux sociaux.

 

Synthèse | A partir de 2020, dans tous les cas de figure analysés dans ce livre-internet, en l'absence de transition numérique opérée à grande échelle par le mouvement sportif français, de profondes transformations structurelles des fédérations seront identifiables. En effet, sans développement de stratégies digitales adaptées à leur position institutionnelle unique en Europe, elles seront contraintes d'intégrer au sein de leurs organigrammes les nouvelles communautés sportives numériques qui seront progressivement privilégiées par les élus locaux [voir, en particulier, la seconde partie du livre : Réseaux Sociaux Sportifs - r2s, scénarios pour le futur]. Celles-ci auront conquis des positions tellement fortes et enviables qu'elles seront devenues incontournables dans l'écosystème sportif des communes. Ce qui aura comme conséquence une réaffectation en leur faveur des ressources humaines, matérielles et financières destinées au sport qui se pratique à tous les niveaux de l'échiquier politique et administratif. Ce redéploiement deviendra alors un enjeu si important qu'il forcera les fédérations olympiques à s'éloigner de leur cœur de métier historique [la compétition, ndrl] pour valoriser les nouvelles motivations et besoins de la société sportive identifiés dans ce livre [voir, en particulier, les trois parties de l'introduction]. Dans la foulée, un effet collatéral inattendu entrera en jeu : la réévaluation de la quote-part de l'allocation des ressources des fédérations affinitaires et multisports. Elles seront en effet identifiées par les politiques comme des organisations correspondant mieux aux évolutions de la société française que les fédérations olympiques. Ce qui conduira certaines de ces dernières à entrer dans une phase historique de récession dans les années 2020.

 

Ce livre ne se contente pas d'être un lanceur d'alerte. Il propose à ses lecteurs deux objectifs complémentaires.

1. COMPRENDRE LES ENJEUX DU SPORT QUI VIENT < Cliquez | En utilisant un vocabulaire simple, il éditorialise à un haut niveau théorique les données digitales et sociales disponibles sur la période 2000-2017.

2. Produire des solutions numériques adaptées aux enjeux | En exploitant une méthodologie basée sur une technologie spécifique illustrée par une infographie aisément assimilable par un.e non-spécialiste, il détaille les étapes stratégiques de la transition digitale des organisations sportives.

 

 

Son horizon d'exploration et de raisonnement ? 2030 !

 

En savoir plus ? Cliquez sur l'image ...¬

 

L'auteur | Alain LORET est Professeur des Universités Honoraire. Il est titulaire d'une Habilitation à Diriger des Recherches [H.D.R.] depuis 1995. Ses 1ers travaux portant sur la transition numérique du sport datent de 2006. Ils les consacra aux Jeux Olympiques de Turin qu'il qualifia de "Premiers Jeux numériques de l'histoire".

Docteur ès Sciences de gestion de l'Université Paris-Dauphine et Agrégé d'Education Physique et Sportive, il est diplômé de l'Institut National du Sport de l'Expertise et de la Performance [INSEP]. Professeur à l'INSEP durant 10 ans, il fut également directeur de la Faculté des Sciences du Sport de Rouen de 2007 à 2012.

Il est l'auteur de sept livres portant sur les stratégies de développement des organisations sportives. Deux sont des ouvrages de prospective du sport :

CONCEVOIR LE SPORT POUR UN NOUVEAU SIÈCLE [PUS, 2004, 237 pages]

 ANTICIPER LE SPORT DE DEMAIN   < Clic [Editions Sport Web Intelligence, 2012, 705 pages].

Il a dirigé la publication fondatrice de la filière universitaire en STAPS dédiée au Marketing et au Management du sport : SPORT ET MANAGEMENT [Dunod, 1992, 40 auteurs, 620 pages].

Titulaire d'un brevet d'Etat 2e degré de Natation, il a occupé des fonctions de Cadre technique départemental [CTD] au sein de la Fédération Française de Natation.

Dans le domaine plus spécifique de la pratique sportive, Alain LORET fut classé numéro 1 français en voile dans la série olympique des Lasers. Vice-président de l'Association France Laser, il a été l'un des principaux dirigeants sportifs qui lutttèrent pour implanter ce bateau en France... contre la volonté de la Fédération Française de Voile. Mais c'était au 20e siècle !

 

 

 

Tome 1 |  L'extension digitale du domaine des clubs

 

| Voir le sommaire un peu plus bas.

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Page 1

Vous lisez actuellement le 1er livre français consacré à l'Intelligence numérique dédiée au sport.

 

Sous la forme d'un Web-Book, il fournit les clefs de compréhension de la transformation numérique des organisations sportives [fédérations, entreprises et services des sports des collectivités].

 

Dès le début de votre lecture, vous constaterez que la maîtrise de ces clefs sera indispensable à toute rénovation du sport français.

 

||| Copyright |

Les droits du Livre-Internet "SPORT ET NUMÉRIQUE" sont la propriété de SWI qui le met gratuitement à la disposition des étudiants en Marketing & Management du sport. Rédigé par le Professeur Alain LORET, il intéressera également tous les acteurs du sport confrontés à la transition numérique [fédérations et villes, notamment]. Toutes les exploitations secondaires de ce Web-Book [citations et exploitation des données qu'il contient] devront être accompagnées de la mention explicite de son auteur et de son éditeur.

 

Ce livre constitue une projection à l'horizon 2030 de récents travaux de recherches engagés par Alain LORET dans le cadre prestigieux de l'Institut National du Sport, de l'Expertise et de la Performance [INSEP] au cours des années 1980.

 

Il les développa au sein de l'Université Paris-Dauphine où il a soutenu sa thèse de Doctorat ès Sciences de Gestion. Elle fut consacrée aux stratégies d'adaptation des fédérations sportives aux transformations de leur écosystème.

 

Le Pr. LORET a intégré la transformation numérique du sport dans ses séminaires universitaires de 3ème cycle à partir de 2006. Ses premiers travaux de recherche portèrent sur les Jeux Olympiques de Turin qu'il qualifia de "1ers Jeux numériques de l'histoire". Le journal Libération lui consacra le 14 février 2006 UNE PREMIÈRE TRIBUNE < Cliquez pour la lire] dans laquelle il décrit le scénario industriel que l'on constate en 2017.

 

La rédaction de l'ouvrage sera réalisée de manière publique, collaborative et en continu de décembre 2016 à juillet 2017. Vous serez informés de la progression du livre par notre timeline Twitter.

 

PARTICIPEZ !!! | Collaborez à la conception de ce Web-Book. Réagissez, apportez vos témoignages, critiquez ou commentez ce que nous proposons. Faites-le très simplement sur Twitter en utilisant le hashtag #IntelligenceSportive. Vous contribuerez ainsi, vous aussi, à la création de la base de données et d'informations numériques en Open Data indispensable à la rénovation du sport français.


Bonne lecture.

Pierre CYLINDRE

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SOMMAIRE AU 11 AVRIL 2017

Attention, les pages d'un web-book ne correspondent pas à celle d'un livre au format papier. Elles sont beaucoup plus longues. A ce stade de sa rédaction, le temps estimé de la lecture du livre est d'environ 30h en tenant compte de la consultation des liens hypertextes proposés.

 

 PROLOGUE Page 1
 INTRODUCTION Page 2
 Écosystème du sport Page 2
 Tendances lourdes du sport d'ici 2030 Page 3
 2017 - 2030 | Politiques sportives des collectivités Page 5
 PREMIÈRE PARTIE | r2s : de quoi parle-t-on ? Page 8
 Réseaux Sociaux Sportifs [r2s] Page 8
 r2s : Stratégie nominale Page 8
 r2s : Réponse numérique adaptée Page 9
 SECONDE PARTIE | r2s : Scénarios pour le futur Page 11
 Scénario n°1 Page 14
 Scénario n°2 Page 15
 Scénario n°3 Page 16
 Scénario n°4 Page 17
 Scénario n°5 Page 19
 TROISIÈME PARTIE | Accès direct : cliquez sur le numéro de page. Page 20
 r2s : Pourquoi - Comment ? Page 20

 Empowerment et r2s | Réponse stratégique des fédérations à l'ubérisation.

Page 23
 Expérience licencié | Levier de différenciation des fédérations. Page 25
 Mise en œuvre | Coopétition digitale pilotée par le CNOSF Page 28
 09:05:2017 | Le Nudge-Marketing des fédérations olympiques Page 29
Scénario noir dès l'horizon 2025 | Cliquez sur le numéro de page. Page 36
   
   
   
   
   
   
   
   

 

 

PROLOGUE | L'extension digitale du domaine des clubs.

 

Ce livre-internet signe le grand retour du club associatif en tant que cellule de base "fonctionnelle" du sport français. Coincés entre les contraintes administratives des fédérations et les exigences politiques des élus locaux, les problèmes des clubs ont longtemps été laissés dans l'ombre. Pourtant, ils sont au cœur du dispositif opérationnel sur lequel repose le service public dédié au sport. Qu'ils éprouvent des difficultés et c'est tout le sport tricolore qui est dans l'embarras.

 

Au-delà des interrogations légitimes concernant la faiblesse de leurs moyens, il est indispensable de s'intéresser à une question éminemment stratégique: Pourquoi n'y a-t-il pas plus de Français de plus de 15 ans dans les clubs ? A peine un tiers des sportifs adultes sont en effet licenciés. La question incidente étant: Comment les associations sportives peuvent-elles optimiser leur recrutement et/ou la fidélisation de leurs membres ?

 

Les clubs se heurtent à une double concurrence:

La première est relative à l'écosystème sportif local. On ne le dit pas assez mais au sein d'une commune les associations sportives sont en concurrence. Lorsque l'une gagne un licencié, c'est souvent parce qu'une autre l'a perdu.

La seconde relève d'un phénomène de société. Les échanges interindividuels dépendent aujourd'hui beaucoup des réseaux sociaux. Or, les dirigeants sont souvent désarmés face aux contraintes numériques inédites que ceux-ci imposent. Dès lors, les bénévoles laissent le champ libre à des offres de services sportifs dématérialisées émanant de start-ups très réactives. Ce faisant, ils exposent les assocations sportives à subir une certaine forme d'ubérisation.

 

Cette double difficulté doit être résolue. C'est l'objet de ce livre. Il propose comme solution immédiatement opérationnelle un nouveau concept de pilotage numérique du sport par les clubs :

 

les Réseaux Sociaux Sportifs [R2S].

 

Les choses sont simples: pour lutter contre l'ubérisation qui les menace et pour augmenter le nombre de leurs licenciés, les associations sportives doivent franchir l'étape du passage au management digital. Sous réserve que leurs fédérations de tutelle leur offrent des solutions techniques adaptées, cela pourrait être réalisé à grande échelle d'ici 2022. En six ans, les clubs français seraient alors en mesure de mieux fidéliser leurs adhérents selon la logique proposée par la figure suivante.

 

      Accédez à la vidéo explicative via Youtube | Cliquez sur l'image

Alain LORET lors d'une conférence sur le thème du sport face à la Transition numérique.  Pr Alain LORET | Conférence "Sport et Numérique".

 

 

Nombreux sont ceux qui douteront sinon de l'intérêt du moins de la faisabilité de notre proposition. Sans doute n'auront-ils pas entièrement tort. Nous allons le voir, les difficultés de mise en œuvre d'une politique numérique pour le sport français sont bien réelles. Sans doute, également, les sceptiques d'aujourd'hui ressembleront beaucoup à ceux que nous avions rencontré il y a 25 ans. En effet, au début des années 1990 [SWI n'existait pas encore] nous avions mobilisé 40 chercheurs pour publier un livre de 620 pages qui traduisait l'urgence d'une véritable politique managériale pour le sport tricolore.

 

A l'époque, il s'agissait d'une première.

 

Ce livre, édité par les prestigieuses Editions Dunod, fut à la base de la création de la  Filière STAPS de 3e Cycle [DESS det DEA à l'époque] dédiée au Marketing & Management du sport. Il permit à de nombreux jeunes chercheurs en STAPS de réaliser leur première publication scientifique. Beaucoup occupent aujourd'hui d'importantes fonctions au sein de cette filière universitaire qui fut donc créée... une bonne dizaine d'années avant que les écoles de commerce ne s'y intéressent.

 

Bien que préfacé par le Président du CNOSF, le livre fut pourtant accueilli froidement. Dans doute parce qu'il était trop en avance ! Les années passant, il devint un véritable succès d'édition en permettant à de nombreuses organisations sportives [Services des sports des Villes, Fédérations, Clubs, Marques sportives,...] d'entrer pour la 1ère fois dans des process de Marketing & Management du sport [ci-dessous].

 

 

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La logique qui va nous guider tout au long de l'écriture du livre SPORT ET NUMÉRIQUE est synthétisée par la figure et la question suivantes.

 

Quel bouton de connexion choisissez-vous en 2017 ?

 

Si vous appuyez sur le bouton rouge sans aucune hésitation, il est vraissemblable qu'à la fin de la lecture de ce livre-internet votre position ait sensiblement évolué.  Dans ces conditions, une question secondaire s'impose:

 

Pourquoi aura-t-elle évolué ?

 

... Bonne lecture.

 

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Page 2

 

INTRODUCTION | Pour comprendre, à la fois, le contexte et l'urgence de la création des Réseaux Sociaux Sportifs [R2S] par les fédérations nationales tels que SWI <[Cliquez] le propose, il faut d'abord identifier avec précision les trois dimensions économiques, technologiques et POLITIQUES <[Cliquez] qui structurent le sport français.

 

 

Introduction - Partie 1 | L'ÉCOSYSTÈME SPORTIF.

 

L'économie du sport se distribue selon deux types de technologies et deux modes de développements industriels.

 

>Pour ce qui concerne les développements industriels, il faut distinguer:

 

1. l'industrie du sport qui se pratique (running, fitness, football, ...) ;

 

2. l'industrie du sport qui se regarde (grands événements sportifs).

 

- La première repose sur trois catégories de pratiques. L'une naît au début du 20ème siècle et se développe jusqu'aux années soixante. Ce sont les disciplines olympiques pilotées par les fédérations. L'autre débute dans les années soixante-dix et perdure aujourd'hui. Ce sont les sports "alternatifs" et les sports "de glisse" qui se développent hors-fédérations. La dernière est en gestation. Ce sont les "cybersports" ou "digitsports".

 

- L'industrie du sport qui se regarde prend son essor au début des années quatre-vingt avec l'expansion du sport télévisé. Elle mute progressivement aujourd'hui vers les évènements sportifs web-diffusés par les grands acteurs du Web (Facebook, Google, Twitter, Microsoft, Amazon, Apple...) que l'on regroupent sous l'acronyme générique de GAFA.

 

>Pour ce qui concerne les technologies, il faut distinguer:

 

3. les technologies mécaniques (ski, kitesurf, vélo, ...) ;

 

4. les technologies numériques (IoT, applis, plateformes, big-data, ...).

 

- Les premières sont anciennes (1ère vague à partir de 1920 ; 2ème vague à partir de 1970) mais se renouvellent en permanence.

 

- Les secondes sont récentes (1ère vague à partir de 2010 ; 2ème vague... à venir) et disruptent les modes de développement et le pilotage des organisations sportives.

 

La combinaison de ces deux modalités technologiques et de ces deux types d'industries renouvelle l'écosystème sportif. C'est au point que les acteurs du sport (économiques et institutionnels) sont aujourd'hui en difficulté pour identifier précisément les scénarii du futur. Leur vision excède en effet rarement 24 mois alors que leurs stratégies devraient se construire à l'horizon des années 2020/2025.

 

La matrice suivante synthétise (en la simplifiant) cette problématique très complexe pour pointer les secteurs les plus porteurs aux doubles plans économiques et industriels à l'horizon des années 2020.

 

MATRICE P.I.S.T.E.S. D'ANALYSE STRATÉGIQUE DU SPORT

Le nombre de croix correspond à l'estimation de l'intérêt stratégique des marchés à l'aune 2020

P.I.S.T.E.S. 1

Sport

qui se pratique

Sport

qui se regarde

Technologies mécaniques ++ +++
Technologies numériques ++++ +++++

 

 

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Page 3

 

 

Méthodologie pour anticiper le sport  de  demain

 

Introduction - Partie 2 | LES TENDANCES LOURDES DU SPORT

 

| Phase de développement 2017-2025.

 

La matrice précédente est utilisée dans le cadre d'un programme de recherches dénommé Programme d'Investigations Stratégiques des Tendances d'Évolution du Sport [Programme P.I.S.T.E.S.]. Elle est exploitée en relation avec d'autres paramètres: les mega-trends. Il s'agit des tendances lourdes de transformations du sport - identifiées et conçues selon des scénarii à 10 ans - repérables principalement à partir de ce que l'on nomme des signaux-faibles. C'est-à-dire des données qui se situent "sous les radars" des observateurs utilisant la data simplement extraite de l'actualité ou des études de marché.

 

Pour exploiter une vision à dix ans, les informations stratégiques sont produites par l'analyse de signaux difficilement détectables car au-delà de l'actualité. Pour les identifier, il faut disposer de moyens techniques et analytiques spécifiques. Collectés via des plateformes de veille et des méthodologies de curation de contenus du Web, ces signaux-faibles sont indispensables à la conception des scénarii permettant de comprendre le futur du sport.

 

La méthodologie est simple. Une fois les signaux identifiés, il suffit de les classer puis de les analyser. Des critères ont donc été conçus spécifiquement pour cela. Parmi la dizaine de critères habituellement exploités, il y a la distinction qu'il faut établir entre trois catégories de comportements sportifs .

Les Sports 1.0 | Pratiquants licenciés | Leadership fédéral.

Les Sports 2.0 | Pratiquants non-licenciés | Service public défaillant.

Les Sports 3.0 | Communautés digitales | Ubérisation des fédérations.

 

Ces trois types de comportements sont ensuite évalués via deux dimensions: les techniques et les technologiques, elles-mêmes confrontées à des usages sociaux distinctifs.

La technique | C'est le mouvement produit pour pratiquer un sport.

La technologie | C'est le matériel utilisé pour produire le mouvement.

 

Ce qui nous donne la "matrice secondaire" suivante.

 

P.I.S.T.E.S. 2

Techniques

Technologies

Usages

Sports 1.0

1900 - 1970

Règlementées

Mécaniques

Compétitifs

Sports 2.0

1970 - 2010

Normalisées

Mécaniques

Récréatifs

Sports 3.0

2010 - 2025

Normalisées

Numériques

Récréatifs

 

A partir de l'exploitation de ces deux matrices, que nous nous excusons de présenter ici de manière trop concise, il devient possible de dégager des tendances d'évolution du sport à un horizon de 5 à 10 ans selon les secteurs ou les marchés. Pour les identifier, nous avons choisi une présentation simplifiée qui tient en trois classes dictinctes:

les "Méga-Tendances";

les "Macro-Tendances";

les "Tendances".

 

Les premières sont plutôt structurantes. Les secondes plutôt structurelles. Les troisièmes - plutôt opérationnelles - correspondent aux secteurs stratégiques ou politiques de développement du sport [développements économiques, industriels, commerciaux et institutionnels]. Sur la base des objectifs particuliers des organisations sportives [fédérations, villes, entreprises, clubs...], ils sont identifiés comme "favorables" ou, au contraire, "défavorables" à l'horizon des 10 prochaines années.

 

Les lecteurs souhaitant aller un peu plus loin en visualisant certains résultats obtenus via le programme P.I.S.T.E.S. peuvent CLIQUER ICI.

 

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Le livre ANTICIPER LE SPORT DE DEMAIN, publié par SWI en 2013, reprend ces éléments de prospective du sport mais en les traduisant en stratégie politique de rénovation du sport français. Pour feuilleter ce livre de 700 pages, cliquez sur sa couverture ci-dessous.

 

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Page 4

 

NOMENCLATURE DES TENDANCES D'EVOLUTION DU SPORT 

SWI 2017

 

| Horizon 2030.

 

 

MEGA-TENDANCES.

Économie du Sport qui se pratique.

Progression segmentée des marchés dans les pays développés | Progression généralisée dans les pays émergents | Phénomène d'ubérisation déstabilisateur pour les fédérations | Développement de stratégies digitales de contre-ubérisation par certaines fédérations innovantes dès 2017 | Développent de crypto-classements sportifs pilotés par des smart fédérations internationales exploitant la technologie blockchain | La "valeur data" du sport  devient un enjeu économique et crée un nouvel écosystème où s'affrontent les agences de marketing sportif.

Économie du Sport qui se regarde.

Développement généralisé | Affaiblissement des télévisions et progression des géants du Web [GAFAs = Google, Twitter, Facebook, Microsoft...] | Montée en puissance du e-Sport au plan économique | Présence haussière de certains pays émergents sur le marché des événements sportifs internationaux et dans les sports professionnels à forte composante télévisuelle.

Économie du Sport qui se labellise.

Difficultés dues à la crise dans les pays européens | Apparition de nouveaux supports numériques de communication pour le sponsoring | Maturité de l'économie du crowdfunding sportif.

 

• MACRO-TENDANCES.

Sport 1.0 | Face à la montée en puissance de la "valeur data" du sport, une contestation des sportifs voit le jour | Les sportifs plébiscitent les plateformes qui protègent leurs données personnelles | Repli généralisé du marché de la pratique collective et individuelle issue des disciplines olympiques | Création de "communautés numériques d'intérêts sportifs" échappant aux écosystèmes fédéraux dans les pays développés | Plébiscite international de crypto-classements sportifs alternatifs [non-fédéraux] via la technologie Blokchain.

Sport 2.0 | Poursuite de la stabilisation du marché des sports de glisse dans les pays développés: créativité technique faible et innovations technologiques marginales | Expansion mondialisée du marché du fitness associée à de nouveaux services numériques développés par les franchises low cost comme par les enseignes haut-de-gamme.

Sport 3.0 | Émergence de nouveaux marchés associés à de nouvelles marques | Invention et commercialisation de produits et services inédits issus de la "digitalisation" des échanges sportifs via, notamment, des réseaux sociaux ouverts ou privatifs | Création exponentielle de "communautés numériques d'intérêts sportifs" non-institutionnelles | Plébiscite international de crypto-classements "non-institutionnalisés" via la technologie Blokchain .

 

TENDANCES.

Développement du piratage des événements sportifs télévisés par les Millenials + streaming + présence exponentielle des GAFA = affaiblissement du ticket sport & TV.

Développement des plateformes privatives n'exploitant pas la "valeur data" du sport comme le font les plateformes ouvertes.

Progression des segments de marchés associés aux "Sports de lenteur" ainsi qu'aux "Sports de plaisance". "Ubérisation" de ces deux secteurs.

Transfert progressif des clubs fédéraux "physiques avec adresse postale" vers des réseaux sociaux fédéraux "numériques avec adresse internet".

Prise en compte officielle des communautés sportives numériques au niveau des communes. Transfert progressif de l'allocation des ressources en leur faveur. Montée en puissance des fédérations multisports et affinitaires jugées plus aptes que les fédérations olympiques à remplir les missions de service public liées au "sport qui se pratique".

Emergence d'une "Silver économie" du sport. Consolidation des segments de marchés sportifs associés à la santé et au "vieillissement sain".

Progression de l'ensemble des segments de marchés issus de la pratique sportive féminine. Créations de marques, d'enseignes de distribution et de "communautés numériques d'intérêts sportifs" spécifiquement dédiées [R2S].

Confirmation en France d'une démographie sportive vieillissante.

Les 180.000 associations sportives "actives" françaises menacées dans leur existence par la transition numérique. Certaines pourraient être volontairement "ubérisées" sur décisions de leurs "élus locaux de tutelle" dès 2020.

Création de "Social-rooms" au sein de fédérations innovantes dès 2019.

Création puis multiplication des emplois issus du numérique dans les fédérations dès 2018. Création des 1ers Masters de Management de l'innovation sportive numérique au sein des Universités et Ecoles de commerce à partir de 2018.

Présence haussière des technologies numériques dans la conception du matériel et dans les services sportifs, notamment les services liés à l'apprentissage des techniques. Les designers supplanteront progressivement les ingénieurs dans la conception des produits relevant des technologies sportives "mécaniques". A l'inverse, ce sont les ingénieurs qui concevront les produits et services issues des technologies sportives "numériques".

Création de nouveaux business models à forte valeur ajoutée numérique par les grandes enseignes du marché du fitness.

Consolidation du marché du sport connecté via les IoT [Internet of Things]. Création de services dédiés. Multiplication des start-ups.

Généralisation du Big Data dans les processus d'optimisation des performances individuelles et collectives.

Obsolescence accélérée des stades et arénas "Digital excluded".

Explosion des budgets liés à la sécurité publique des événements sportifs.

Renforcement de la présence des pays émergents dans les processus de candidatures pour l'organisation des méga-événements sportifs.

Avancées scientifiques dans les protocoles de dopage génétique.

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Page 5

 

 

En 2030 | Les Smart cities seront les 1ers acteurs du sport

 

 

Introduction - Partie 3 | LES POLITIQUES SPORTIVES DES COLLECTIVITÉS DANS L'IMPASSE ?

 

 

A - La contradiction du Salon des Maires 2016.

 

Lors du Salon des Maires du mois de juin 2016, le sentiment général qui prévalait dans les allées du "Village du sport" était la morosité. La baisse des dotations de l'État en était la cause. Le constat des élus et des professionnels [salariés des collectivités, architectes, entreprises de BTP, de DSP et d'AMO] fut alors unanime: les ressources que les Villes consacrent au sport diminuent et diminueront encore dans un avenir proche. Bref, une impasse politique était attestée par tous les acteurs du sport.

 

Pourtant, dans la même foulée, chacun affirmait également que les attentes et les exigences des Français pour le sport augmentaient. Elles appelaient donc "normalement" des dépenses nouvelles... que les maires étaient incapables d'engager.

 

La contradiction était flagrante.

 

Selon de nombreux observateurs, cette contradiction, qui est surtout une double contrainte, crée de telles tensions dans les communes que les budgets des Sports tétanisent les élus. Dans ces conditions, tous les débats politiques semblent clos avant même de débuter puisque "les maires sont dans l'incapacité de moderniser le service public du sport par manque de moyens" (sic).

 

Au milieu de l'année 2016, la situation du sport français semblait donc sans issue. L'antienne affirmant que tous les acteurs sportifs présents au Salon des Maires avaient le blues s'était généralisée. Beaucoup considéraient qu'il était urgent d'attendre des jours meilleurs pour répondre aux nouvelles exigences sociétales en matière de développement du sport dans les collectivités.

 

A contre-courant de cette morosité ambiante, lors d'une intervention publique prononcée à l'invitation de la revue "Acteurs du sport" dans le cadre du salon, nous avons affirmé au contraire que la crise des finances publiques n'était pas une fatalité pour les politiques sportives locales. Pour comprendre, il est nécessaire de changer de logiciel. Il faut tenir compte des mutations sociales et technologiques qui irriguent aujourd'hui le sport français. Elles génèrent en effet de nouveaux "gisements de valeurs" capables d'engendrer des modalités inédites de développement mais également de financement de l'action publique. Dans ces conditions, toute la question consiste à savoir quel sera le "secret" des villes qui réussiront leur politique sportive à l'horizon des années 2020/2022 ?

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Page 6

 

LA RUPTURE ORIGINELLE

 

B - Les stratégies sportives des Smart Cities.

 

Le profil des communes ou communautés de communes en mesure de profiter des nouveaux "gisements de valeurs sportives" à l'horizon 2030 est déjà identifiable. D'une part, ce seront des Smart Cities [villes "digitales intelligentes"] ou des collectivités en voie de le devenir. D'autre part, elles seront capables d'exploiter des dispositifs numériques dédiés à la captation de la valeur sociale que recèleront de nouvelles "zones stratégiques" de développement du sport.

 

Cela étant affirmé, il faut immédiatement souligner un éléments très important. Contrairement à ce que l'on pourrait penser, ces stratégies de conquête digitale de nouveaux publics sportifs ne seront absolument pas le monopole des mégapoles. On observe en effet que certaines "petites" communes sont en train de conquérir le statut de smart cities. Comme la mise en oeuvre et l'exploitation d'un Réseau Social Sportif [R2S] ne seront pas financièrement prohibitives, un tel dispositif ne sera pas discriminant.

 

 • C'est à un autre niveau que s'opérera la différence entre les collectivités  sportivement connectées et les autres: au niveau de la Vision de leurs décideurs en matière de stratégies sportives locales.

 

Les élus locaux doivent admettre qu'à l'image d'autres "fonctions régaliennes communales", le sport connaît [et connaîtra !] de profondes mutations. Au point que la "puissance publique locale" ainsi que les clubs fédéraux sont actuellement en train de perdre le monopole de la production des services sportifs urbains. Des "communautés d'intérêts sportifs" indépendantes des fédérations mais dynamisées par les réseaux sociaux et des start-ups ultra réactives proposent déjà des services sportifs numériques sophistiqués destinés à des non-licenciés. Ceux, justement, que voudraient bien "capter" les communes. Ces nouvelles propositions ubérisent instantanément les organisations historiques.

 

Voici un exemple du danger d'ubérisation des clubs locaux. Pour éviter tout malentendu, nous avons été le chercher en Suisse. Les lecteurs qui souhaitent le consulter peuvent cliquez ici.

 

Cette situation récente brouille évidemment les anciens repères et rend caduques les "vieux" critères d'évaluation des politiques sportives communales. En particulier, ceux qui permettaient jusqu'ici de décrypter un paysage sportif français culturellement très politique depuis les années soixante.

 

Sur la période 2017/2020, si les maires veulent éviter de se transformer en simples gestionnaires de la pénurie, ils devront conduire un "Projet-sport" capable de mobiliser tous les acteurs. Cela passera par l'exploitation des nouvelles technologies digitales dans les stratégies de développement mais aussi de pilotage du sport. La donne va donc changer. Avec une conséquence inattendue: dans un contexte de baisse des recettes et de réformes territoriales, le découpage sectoriel public vs privé sera moins opérant. D'abord, parce que les Délégations de Service Public [DSP] seront étendues à des services numériques inédits exploitant le nouveau concept de Réseaux Sociaux Sportifs [R2S]. Les villes seront donc contraintes de s'y convertir. Ensuite,  parce que le rôle des collectivités est concurrencé par des initiatives digitales privées dans le cadre d'une ubérisation du sport qui s'accélère. Potentiellement, il s'agit là d'un véritable changement de gouvernance du sport local. Seules de rares fédérations s'en préoccupent et recherchent activement des solutions. La majorité, par contre, ignorent le phénomène. Ce qui est singulièrement préoccupant pour l'avenir du service public.

 

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Page 7

 

 

En 2017 | Anticiper le sport qui vient est un problème pour les élus

 

C - Quels rôles pour les villes ?

 

Dans un tel contexte, les collectivités courent le risque de devenir de simples acteurs du sport parmi d'autres. Reste que ce sont elles qui supporteront toujours la charge principale de son financement. Ce qui infère à leur niveau une contrainte stratégique obligatoire: l'anticipation. Le problème est qu'elles ne disposent pas des données [la fameuse "data"] indispensable pour anticiper dans de bonnes conditions. Ce sont les opérateurs du numérique qui la contrôlent. Il y a là une véritable distorsion de concurrence fondée sur une asymétrie d'information très défavorable aux collectivités. Pour dire les choses autrement, en matière de connaissance des consommateurs non-licenciés des services sportifs, elles ne sont pas les mieux placées. Plus grave: ayant pris l'habitude de considérer les licenciés fédéraux comme de simples usagers, elles sont incapables de rivaliser avec les start-ups qui proposent des services up-to-date destinés à des clients.

 

Ce qu'il faut considérer comme une authentique disruption marketing conduira vite à une situation critique pour les services des sports des collectivités et pour les fonctionnaires territoriaux qui les dirigent ou qui les animent. En effet, si les villes ne réagissent pas elles verront la valeur sociale de leurs services captée par des opérateurs qui la transformeront illico en valeur économique. Ce sera la disparition programmée des politiques publiques développées en France depuis un demi-siècle. Désertés par des sportifs refusant le statut d'usagers, les équipements aux normes disciplinaires d'hier [les "disciplines" olympiques] deviendront alors autant d'éléphants blancs.

 

Comment éviter une telle extrémité ?

 

La solution consiste à repenser les modes de mise en œuvre et de valorisation de l'action publique locale. Comment ? En exploitant les propres dispositifs numériques des acteurs privés... mais en faisant mieux qu'eux. Plus particulièrement, les technologies digitales capables de proposer une intermédiation entre les sportifs locaux et les services des sports des collectivités. Ce que nous avons baptisé les Réseaux Sociaux Sportifs [R2S].

 

Les économistes ont un nom pour qualifier cette révolution numérique fondée sur l'intermédiation. Ils parlent d'une nouvelle "industrie des plateformes numériques" qu'ils associent à une forme d'économie dite "collaborative" ou "de partage".

 

A SWI, nous considérons que les acteurs publics du sport vont eux aussi entrer dans cette nouvelle ère. Comme nous le verront plus loin, elle reposera sur des relations horizontales d'échanges non-hiérarchiques très éloignées de ces silos verticaux administratifs que sont devenues les fédérations. C'est, selon nous, la seule voie qui s'offre à eux pour éviter l'ubérisation à grande échelle du sport communal. Reste qu'elle remettra en cause des pans entiers du sport français: les formations, les équipements, les services, la gouvernance, l'administration de l'Etat, le code du sport et bien sûr le rôle des villes.

 

Les travaux de recherche associés aux collaborations institutionnelles et industrielles que nous développons à partir de ces différents thèmes depuis maintenant trois ans déboucheront, dès 2017, sur des propositions concrètes. Sous la forme de  "R2S brandés sport", elles fourniront des solutions techniques d'intermédiation bien adaptées à la spécificité des stratégies sportives numériques  des Villes et des Fédérations.

 

Cette problématique visant à poser les bonnes questions pour tenter d'y répondre est l'ambition de ce web-book.

 

Fin de l'introduction.

 

D'ACCORD ? | PAS D'ACCORD ? | Réagissez sur Twitter en utilisant le hashtag #IntelligenceSportive.

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La situation actuelle qu'il faudra dépasser en 2017 | Cliquez sur l'image.

1ère partie.

 

LES RÉSEAUX SOCIAUX SPORTIFS [R2S]   |©SWI 2016.

 

 

Prologue 1 | Un R2S est un outil capable d'amplifier les politiques de développement du sport local, territorial et national dans un contexte de renouvellement de la demande sociale. Mais attention, ce n'est qu'un outil. Il ne doit donc pas être utilisé sans maîtrise de son "mode d'emploi". Celui-ci prend la forme d'une stratégie spécifique à une organisation en charge du développement du sport [Fédérations, Ligues/Comités, Services des sports d'une ville, Clubs, Entreprises de DSP,...].

 

Prenons le cas d'une fédération sportive. La stratégie d'implantation d'un R2S au sein de ses clubs sera structurée par cinq phases.

Phase 1 | Organisation de séminaires de sensibilisation des dirigeants.

Phase 2 | Conception d'un prototype de R2S.

Phase 3 | Expérimentation et validation du prototype.

Phase 4 | Formation des cadres chargés de la mise en œuvre du R2S.

Phase 5 | Implantation du R2S au sein des clubs fédéraux.

 

Prologue 2 | Cette 1ère partie du web-book a pour objet de préciser la "Stratégie nominale" de création des Réseaux Sociaux Sportifs. C'est-à-dire répondre à la question de base : pourquoi implanter un dispositif de type R2S au sein de chaque club d'une fédération sportive nationale ?

 

 

A. STRATEGIE NOMINALE | "Le sport du chrono aux réseaux".

 

D'ici 2025, les stratégies des fédérations sportives françaises seront établies à partir de réponses adaptées à une nouvelle demande sociale. Celle-ci sera exprimée par des pratiquants très différents de ceux du 20e siècle. Si leurs motivations réelles sont encore aujourd'hui largement sous-estimées, par contre plus personne n'ignore qu'ils rejetteront le principal service des clubs: la compétition. Un "gap", c'est-à-dire une différence se sera donc logiquement créée en France entre l'offre officielle de sport et la demande sociale.

 

Ce gap, il faudra le combler !

 

Très éloignées du marketing traditionnel, ce sont des méthodologies issues du "Data Mining", du "Social Media Intelligence" et, plus globalement, de "l'Intelligence numérique" qui permettront de cerner les motivations qui structureront les nouvelles formes de pratiques. Elles se développeront à grandes foulées via des "communautés numériques d'intérêts sportifs" que les fédérations peineront à capter si elles ne s'en donnent pas les moyens dès maintenant.

 

Soyons clair: cela signifie que d'ici 2025 les réponses politiques et leurs traductions organisationnelles seront très complexes. Elles nécessiteront que les fédérations transforment leurs structures physiques [un club avec une adresse postale] en structures digitales [un club avec une adresse numérique].

 

Ces clubs numériques associatif seront "fédérées" par des Réseaux Sociaux Sportifs privatifs. Ces réseaux seront mis en place et pilotés par des "fédérations digitales" d'un nouveau-type capables de répondre aux besoins des communautés sportives qu'elles auront identifiées.

 

IMPORTANT - Les lecteurs qui souhaitent eux aussi pouvoir identifier les nouvelles "communautés sportives numériques" en 2017 doivent CLIQUER.

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R2S fédéral |Réduisez les temps de passage

 

 

B. R2S | La réponse numérique adaptée.

 

La compréhension des nouvelles formes organisationnelles qui structurent les pratiques sportives contemporaines nécessitent un changement de paradigme. 

 

- Le paradigme classique [1960-2020].

L'offre de sport est imposée "d'en haut" par des "dispositifs administratifs" verticaux fermés:

[Etat-Fédérations-Comités/Ligues-Clubs-Pratiquants] | Ce sont des stratégies institutionnelles de type EF2CP. Le sportif licencié n'est ici qu'un simple usager du service public.

 

- Le nouveau paradigme [2010-2030].

L'offre de sport est élaborée "d'en bas" selon des "dispositifs collaboratifs" horizontaux ouverts:

[Pratiquants-Villes-Clubs-Comités/Ligues-Fédérations-Etat] | Ce sont des stratégie très différentes de type PV2CFE. Dans une telle configuration, la ville devient  la pierre angulaire du système-sport. Le statut du sportif licencié change immédiatement. D'usager passif du service public il devient un acteur du système. Identifié par les élus locaux [Maires, Adjoints aux Sport] comme une force de proposition, il est considéré comme un vecteur de transformation de l'offre sportive.

 

Cette nouvelle donne contraint les fédérations à développer des procédures managériales inédites de type Empowerment que nous développerons dans la troisième partie. Elles doivent se doter de ressources humaines [RH] capables de piloter des dispositifs numériques encore largement inconnus de leurs cadres: les R2S. Nous verrons plus loin dans quelles conditions.

 

Reste qu'une fois que l'on a affirmé cela, une question se pose immédiatement avec acuité: "Sur quelles bases financières ?". Autrement-dit, avec quels moyens ?

 

Cette question devra rapidement trouver sa réponse dans les choix politiques de l'Etat. En effet, dans un contexte de raréfaction accélérée de ses moyens, il va devoir rationaliser ses décisions budgétaires en matière de sport. S'il choisit l'économie du sport événementiel [Les Jeux olympiques à Paris en 2024, par exemple], les organisations sportives françaises chargées d'une délégation de mission de service public seront en difficultés financières. A l'inverse, s'il préfère l'économie de la pratique sportive pour tous, ces organisations accèderont à une véritable capacité numérique de réponses adaptées aux nouvelles exigences de la demande sociale.

 

L'enjeu est donc le suivant. Pour que les présidents des fédérations ne se transforment pas en simples gestionnaires de la pénurie, ils devront avoir les moyens d'élaborer des stratégies de type PV2CFE, seules capables de mobiliser toutes les parties prenantes du sport fédéral: dirigeants bénévoles, salariés, élus locaux, sponsors, pratiquants licenciés... et/ou non-licenciés. A l'image des entreprises utilisant les Réseaux Sociaux d'Entreprises [RSE], cela passera par l'exploitation de nouvelles technologies digitales dans leurs stratégies de développement-RH. A défaut, les clubs associatifs fédéraux perdront vite le monopole de la production des services sportifs urbains. Ils seront ubérisés par des "communautés sportives" dynamisées par les réseaux sociaux. Ces sportifs non-licenciés exploiteront des applis commercialisées par des start-ups de plus en plus performantes. En effet, elles fonctionnent déjà (!) en "mode marketing-digital" contrairement aux institutions du service public. Ce qui signifie qu'elles ont déjà (!) identifiées les véritables besoins des 20 millions de pratiquants non-inscrits dans les clubs fédéraux. En réalité, elles les ont ciblés...

 

On l'aura compris, les sportifs - plus précisément leurs motivations, sont d'ores-et-déjà au centre de toutes les attentions. De nouveaux protocoles de Social Media Intelligence permettent de les identifier. La data extraite du Web Social est ainsi analysée en permanence via des méthodes inédites de Recherche & Développement. Dans trois ans [2020], ces protocoles de recherches seront installés dans des "Social Rooms" localisées aux sièges des fédérations les plus innovantes. Elles deviendront alors des "Smart-Fédérations". Ces méthodes totalement inédites nécessiteront la maîtrise de nouveaux savoir-faire mêlant Inbound-Marketing, compétences de développeurs, de social media researchers et de consultants spécialisés dans le sport. Le but ? Coller précisément aux enjeux stratégiques des acteurs du sport [Etat, Fédérations, Villes, Sponsors] de façon à identifier les "gisements de valeurs" inédits capables de produire de nouveaux "relais de croissance sportive".

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Bon d'accord ! Mais concrètement !!

 

 

 

Pour ce qui concerne les fédérations, il s'agira simplement de créer des "Espaces conversationnels d'échanges" [Voir plus loin]. Ils prendront le nom de Réseaux Sociaux Sportifs [R2S] et seront pilotés par les clubs associatifs avec l'aide des structures fédérales [Ligues & Comités]. Chaque club disposera ainsi d'une plateforme d'intermédiation numérique privative capable de "faire remonter" les attentes réelles de ses membres selon des stratégies inédites d'Empowerment dédiées au sport [voir la 3ème partie]. Les licenciés ne seront plus considérés comme de simples "usagers" auxquels sera imposé un seul type de service: la production d'une performance. L'objectif consistera, au contraire, à identifier TOUS les "usages" sportifs, en particulier les comportements de ruptures traduisant de nouvelles motivations sportives. Chaque licencié sera ainsi traité comme un sujet à fort potentiel d'innovation susceptible d'atteindre un niveau de créativité qui, sans doute, nous surprendra. Le club deviendra alors lui-même une "communauté numérique d'intérêts sportifs".

 

Développer des stratégies d'Empowerment pour donner la parole aux licenciés conduira les fédérations à doter leurs clubs d'interfaces digitales; véritables traits-d'union entre les dirigeants, les membres et leur écosystème [Villes, sponsors, médias,...]. Ce rôle incombera à des structures d'interconnexions dites "horizontales". Elles autoriseront des interactions permanentes entre tous les acteurs de la vie des clubs. En identifiant précisément les motivations et besoins sportifs, ces derniers seront alors en mesure d'optimiser leur véritable mission officielle de service public [Voir plus loin].

 

Il faut le redire avec force ! Ces nouvelles stratégies sportives digitales auront un coût nécessitant des choix politiques clairs. Dans le contexte de difficultés budgétaires que nous connaissons, l'Etat devra donc choisir entre l'économie du sport qui se pratique [le sport pour tous] et l'économie du sport qui se regarde [le sport d'élite événementiel]. Durant le dernier demi-siècle, même si ce fut au prix d'un certain saupoudrage, les moyens de l'Etat lui permirent de jouer sur les deux tableaux. Ce temps est révolu. Aujourd'hui, dans un contexte récurrent de contraintes, il doit reformuler la "création de valeur" de la pratique sportive en donnant priorité à sa dimension sociale [le sport pour tous]. A défaut, il faudra tirer un trait sur le service public et admettre que son ubérisation, aujourd'hui latente, devienne la règle. Qu'il s'agisse de produire des services à destination des jeunes, des seniors, des handicapés, des adeptes du sports-santé ou des sports de plaisance, si l'on veut éviter cette extrémité, il ne sera plus concevable qu'une décision budgétaire soit favorable au sport événementiel au détriment du sport pour tous.

 

Les sponsors sont devant une alternative identique. Des marques dont la culture ou le positionnement commercial n'auraient jamais dû les conduire à financer le sport événementiel l'on fait contre toute logique et contre leurs intérêts. Ce type d'erreur fut possible parce les autorités sportives ont toujours joué un double jeu. Brouillant les pistes en mêlant à l'envie sport d'élite et sport pour tous - au point d'affirmer que les victoires des uns nourrissaient la motivation des autres, certaines institutions sportives confortées par l'Etat ont construit un théâtre de dupes. Des sponsors s'y sont perdus. Alors qu'au regard de leur culture d'entreprise, la piste de la dimension sociale du sport aurait dû les conduire à promouvoir une "économie sportive collaborative", ils ont préféré l'illusion du sport d'élite événementiel.

 

La professionnalisation du sponsoring français étant aujourd'hui une réalité, cette erreur a alerté l'ensemble des acteurs du marché. Elle ne sera sans doute plus commise ouvrant ainsi la voie à un sponsoring plus respectueux des valeurs de marques, c'est-à-dire vertueux.

 

Sous réserve que les fédérations s'emparent du concept, la transition digitale du sport ne concernera pas que les grands clubs dotés de budgets importants. Si l'Etat prend la mesure des enjeux en fournissant aux fédérations des moyens dédiés, il garantira un maillage territorial serré de clubs numériques structurés par des Réseaux Sociaux Sportifs [R2S]. Il faut pourtant parier que l'idée même qu'un club local à petit budget puisse devenir une plateforme numérique soit considérée comme une utopie. Il n'est donc pas inintéressant d'identifier que des initiatives digitales territoriales sont en cours d'expérimentation depuis le mois de mars 2016. Faisant fi de la frilosité des instances nationales, certains dirigeants se sont saisis de la problématique numérique. Sans doute parce que leurs disciplines sont plus que d'autres exposées à l'ubérisation, ils ont compris que la meilleure attitude était la reformulation de la "création de valeur" des services proposés par les clubs. Dit autrement, il s'agit de les indexer sur les véritables besoins des licenciés [pour les fidéliser] et des non-licenciés [pour les convaincre d'adhérer].

 

Une plateforme numérique d'intermédiation sportive de type R2S correctement conçue et exploitée sera capable d'une telle prouesse !

 

 

En réalité, elle transformera chaque club en "Monsieur Plus". Elle optimisera les interactions entre toutes les parties prenantes de son fonctionnement. En dématérialisant leurs relations elle les rendra permanentes. La réalisation des missions du club s'en trouvera facilitée. Au-delà des seuls membres et dirigeants, c'est tout son écosystème qui sera concerné. Les relations avec l'administration fédérale, avec les élus locaux, avec les services de l'Etat, avec les sponsors, avec les médias, avec les prestataires de services,... ne seront pas seulement améliorées, elles seront maximalisées. Un club sportif digital décuplera ainsi ses capacités de Gestion & Développement.

 

Radicalité et pertinence de la transition numérique du sport français se résument donc à un double précepte. 

[1] Plus une fédération permettra à ses structures déconcentrées [Comités, Ligues, Clubs] d'interagir avec leur environnement en exploitant les technologies digitales de type R2S, plus elle créera de la valeur sociale.

[2] Plus elle le fera, plus l'efficience du service public demeurera une réalité.

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2ème partie |Scénarios numériques pour 2030.

 

Aujourd'hui, la question n'est plus de savoir si les technologies numériques impacteront à grande échelle le Marketing-Management ainsi que les modèles d'organisation du sport français, d'une part, sa gouvernance politique, d'autre part, mais... quand elles le feront ?

 

Tous les secteurs économiques, industriels et sociaux seront touchés par la transition numérique. Les loisirs et le sport comme les autres. La société américaine Accenture a récemment publié une étude sur le sujet intitulée "Pourquoi l'Intelligence artificielle est le futur de la croissance". Elle évalue aux années 2030 la maturité du phénomène.

 

Cliquez  sur  l'image

Les auteurs estiment | "Les effets combinés de l'intelligence artificielle, du cloud et du big data vont davantage transformer l'économie que toutes les autres technologies avant elles y compris Internet."

 

Pour ce qui concerne le sport français, du fait de son mode d'organisation vraiment très spécifique au point d'être unique en Europe, nous estimons que l'influence de la transition numérique sur sa gouvernance interviendra de manière disruptive entre 2025 et 2030. Les premiers effets se feront sentir dès le début des années 2020. Ils prendront la forme de la disparition de certaines organisations sportives institutionnelles imprévoyantes. Cela se passera "De manière disruptive", car le pilotage du sport tricolore par l'Etat ne le prédispose absolument pas à encaisser sans dommages collatéraux majeurs l'impact du numérique. Pour l'affirmer, nous nous basons sur des travaux que nous développons depuis 2006 pour tenter de répondre à la question suivante :

 

"Comment et quand les technologies numériques auront-elles atteint un degré de maturité et d'exploitation suffisant dans le sport pour provoquer une transformation réelle de son Marketing-Management et de sa gouvernance politique en France ?"

 

C'est à partir de certaines réponses à cette question que nous avons créé le concept de RÉSEAUX SOCIAUX SPORTIFS [r2s]. Nous vous présentons ci-dessous une partie des résultats de façon à permettre à chacun d'établir la structure de sa propre vision en fonction de ses opinions et/ou de sa position professionnelle ou institutionnelle.

 

Précisons toutefois trois choses.

1. Nous ne nous intéresserons ici qu'au "Sport qui se pratique". Nous excluerons donc de l'analyse le "Sport qui se regarde" pour des raisons de simplicité du propos.

2. Nous exploiterons des "modèles d'analyse théorique" en matière d'infographie. Or, il faut savoir qu'un modèle de ce type va à l'essentiel sans entrer dans le détail. Son objectif est la compréhension globale d'un phénomène. En l'espèce, ce qui va nous intéresser ici ce seront les tendances lourdes. C'est-à-dire la complexité progressive de notre écosystème sportif national doublée de la place grandissante des technologies numériques et de leurs effets sur la gouvernance du sport français.

3. Les éléments que nous présentons feront probablement polémiques. Vous pouvez donc réagir en participant au vote que nous mettrons en ligne sur Twitter ou encore en utilisant le hashtag #IntelligenceSportive | Attention ! Le vote sera clos le 9 janvier 2017. Pour vous exprimer, reportez-vous à la fin du texte.

 

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Pour cerner l'impact ainsi que les effets à long terme du numérique sur le sport français, il faut d'abord identifier la composition de sa structure tant administrative que politique. Elle est en effet très particulière. Dans un premier temps, il nous a donc fallu dresser un bilan historique de son organisation. Pour des raisons liées au rôle de l'Etat, nous sommes partis de la fin de la seconde guerre mondiale [Voir la figure 1, plus bas].

 

En France, comme dans tous les pays européens, au début des années 1950 les choses étaient simples. Deux acteurs seulement étaient aux commandes du sport : les fédérations et les clubs associatifs. Très vite, pourtant, la France va se distinguer. Dès le début de la Ve République, sous l'impulsion du Général de Gaulle, l'Etat va prendre le pouvoir en plaçant les fédérations sportives sous tutelle administrative et politique. Une Délégation de Mission de Service Public leur sera octroyée. Toujours en usage en 2017, elle allait bouleverser l'écosystème sportif français pour des décennies.

 

Bien adaptée à la situation du sport des années 1960-1970, elle rencontrera ses premières limites avec la fameuse "Génération glisse" dans les années 1980. Une étude officielle réalisée dans le cadre prestigieux de l'INSEP en 1984-85 [publiée en 1987] à laquelle, en tant que jeune chercheur, nous avons eu la chance de participer, montra qu'une majorité de Français désertaient déjà [!] le service public lorsqu'ils pratiquaient le sport.

 

Les travaux de recherche que nous réalisions à l'époque au sein de l'Université Paris-Dauphine ont montré que ces sportifs "dissidents" créèrent immédiatement leurs propres structures de pratiques de manière totalement informelle. Beaucoup d'observateurs de l'époque parleront d'organisations "sauvages" et "contestataires". Il faut dire qu'elles étaient clairement anti-institutionnelles et qu'elles le revendiquaient. Nombreuses seront d'ailleurs celles qui entreront en lutte ouverte contre les institutions sportives fédérales comme nous l'avons montré dans un livre publié en 1995 [GÉNÉRATION GLISSE, Éditions Autrement, 325 pages].

Dans les années 1990, nous y écrivions déjà en substance: "Le sport s'inscrit dans l'évolution récente des technologies digitales ou numériques propres aux ordinateurs (..) Il passera d'un environnement naturel à un environnement artificiel puis virtuel (..) C'est là que se situe la possibilité d'innovation sportive (..) Ce serait une erreur que de ne pas concevoir la valeur de la transition (numérique, ndlr) dans laquelle le sport est engagé sans l'envisager sur le long terme [voir les pages 293 à 325]. 

 

D'une certaine façon, il s'agissait de l'annonce prémonitoire d'une sorte d'ubérisation digitale des fédérations. N'exploitant pas à l'époque les technologies numériques d'aujourd'hui, nous avons baptisé [en 2017] ces structures dissidentes: "Organisations physiques informelles" [Voir la figure 1 - Période 1980].

 

Au même moment [1980-1995] un nouvel acteur dont le poids et l'action vont s'avérer déterminants s'impose: les villes. Les lois de décentralisation du début des années 80 n'accordant pas la moindre place au sport, il faut saluer le volontarisme exemplaire des élus locaux qui s'emparèrent de l'ensemble des dossiers-sport pour y apporter des solutions qui, à l'expérience, vont s'avérer particulièrement robustes. Nous verrons plus loin qu'ils occuperont de nouveau une place déterminante dans les scénarios des années 2020... mais sous une forme bien particulière.

 

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Le développement exponentiel de la consommation des technologies numériques à partir des années 2010/2012 crée une étape supplémentaire dans la complexification de l'écosystème sportif. Sur le terreau très favorable des "Organisations physiques informelles"  - qui se multiplièrent au cours de la période 1980/2010, se développent à partir de 2012 de nouveaux modèles de structures sportives: les "Communautés numériques informelles". La différence avec les premières ? En exploitant les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Instagram, Snapchat,...] elles décuplent leur efficacité, notamment en matière de création de services et de capacités de mobilisation et d'animation. En réalité, elles inventent un nouveau modèle d'organisation dématérialisé qui jette les bases d'une future ubérisation potentielle de grande ampleur du Mouvement sportif français.

 

Figure 1 - Infographie | Complexité progressive de l'écosystème sportif français.

 

En 2017, la situation est la suivante [figure 2, ci-dessous].

 La partie supérieure du modèle nous permet de retrouver les grands acteurs historiques de la période 1945-1980: les Fédérations, les Clubs associatifs et l'État qui assurent l'administration et l'animation du service public du sport en France.

La partie inférieure, par contre, permet d'identifier des changements protéïformes dans l'écosystème sportif. On a vu plus haut le rôle déterminant des villes sans liens directs avec la décentralisation. S'y ajoute à partir de 2012 des start-ups proposant des applications de plus en plus sophistiquées pour structurer et animer les "Communautés numériques informelles" qui se transforment illico en "Communautés numériques organisées". Le changement n'est évidemment pas simplement d'ordre sémantique. En réalité, POUR LA PREMIÈRE FOIS dans l'histoire du sport tricolore, des structures non-associatives et non-affiliées aux fédérations offrent des services numériques privés de grande qualité et à grande échelle à des sportifs adultes. En 2017, il faut donc admettre qu'un "marché sportif parallèle" est apparu en France. Strictement numérique, il ubérise - ce qui signifie qu'il le met en danger immédiat ! - le service public du sport né dans les années soixante. Le danger est d'autant plus imminent que de très gros acteurs industriels [les Marques] et commerciaux [les Enseignes de la grande-distribution-sport] ont identifié eux aussi les failles du service public et... s'y engouffrent [figure 2].

 

Que nous le voulions ou non cette situation totalement inédite porte un nom savant: disruption. C'est-à-dire une révolution organisationnelle élevée au carré.

 

Nous allons tenter d'identifier ses graves conséquences à partir de cinq scénarios  divergents. Ils nous conduiront aux années 2030 par des pistes bien différentes. A nous de choisir la meilleure. Plus précisément, au futur personnel politique de le faire en donnant les moyens technologiques et financiers aux institutions sportives de franchir le cap de la transition numérique. C'est pour les alerter que NOUS PUBLIERONS LE 28 JANVIER 2017 une "Lettre ouverte" aux candidats à la présidentielle [Vous pourrez suivre ce nouvel épisode sur notre timeline Twitter].

 

Figure 2 - Infographie | Modèlisation du danger d'ubérisation du Mouvement sportif.

 

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Nous présentons cinq scénarios-textes à l'horizon 2030. Certains éléments y sont très légèrement traités dans une logique de fiction (!)... histoire de ne pas nous prendre trop au sérieux. A vous d'identifier ces passages particuliers. Les modèles d'analyse - très sérieux, par contre - sont présentés plus bas dans la figure 3. Bien entendu, nous ne privilégions aucun scénario. A vous de le faire, si vous le souhaitez, en fonction de votre propre vision du "sport qui vient" via le vote-Twitter que nous vous proposons en fin de document.

 

 

Scénario n°1.

 

C'est un authentique scénario catastrophe pour le "Service public sportif délégué par l'État" qui a complétement disparu de l'écosystème en 2030. Les villes devenues des smart cities ont pris le pouvoir sportif en lieu et place des services déconcentrés du Ministère des Sports. Ce dernier a d'ailleurs été remplacé par une simple Délégation Interministérielle jugée plus performante pour accompagner les changements protéïformes - c'est-à-dire touchant aux prérogatives de plusieurs ministères - imposés par une "société sportive digitale" totalement inédite.

 

De nouveaux Médias sociaux sportifs, autrement-dit des outils numériques de communication, ont été développés par des start-ups dont les plus performantes sont devenues des multinationales. En lien avec les smart cities et des industriels spécialisés dans les Iot-sport [IoT: objets connectés, ndrl], elles ont développé des Réseaux Sociaux Sportifs. Ils rassemblent en 2030 des millions de sportifs - dont une majorité de femmes ! -  séduits par des services à la demande et à la carte n'impliquant aucun engagement dans une organisation. L'usage d'un matériel sportif intelligent a supplanté sa possession pour la simple raison qu'il est trop vite déclassé par l'obsolescence accélérée des technologies digitales qui y sont introduites. La 4 janvier 2017, le quotidien tawaïnais PRNewswire annonça la création par Microsoft de la "First Sport Blockchain". Baptisée "Bravelog", ce fut la première expérimentation mondiale de la technologie Blockchain dans le sport.  Début 2020, Uber fut la seconde multinationale non sportive à créer une filiale sport. Baptisée UberSport, elle fut lancée officiellement lors des Jeux Olympiques de Tokyo. En 2024, elle devint l'un des principaux sponsors du CIO. Son succès reposa en grande partie sur les classements sportifs non institutionnels exploitant la technologie Blokchain. Associée à la localisation géographique Galiléo, la multinationale américaine imposa mondialement ce nouveau modèle de classements sous le nom de Sportchain.

 

A partir de 2025, le concept de club sportif "physique" associé à un équipement structurant tend à disparaître. Il est remplacé par des communautés sportives numériques qui dématérialisent les interactions mais conservent un fort ancrage géographique territorial. Les équipements sportifs dits "disciplinaires" [piscines olympiques, gymnases, patinoires, etc.] sont de moins en moins en usage. Les élus locaux leur préfèrent des équipements de sportainment à forte valeur ajoutée numérique.

 

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Scénario n°2

 

En 2030, les smart cities imposent leurs stratégies-sport à des fédérations qui ont bien intégré la transition numérique dès le début des années 2020. Elles l'ont fait sous la pression de leurs structures associatives locales très préoccupées par la fidélisation de leurs membres. Via des ligues régionales innovantes de nombreux clubs fédéraux sont en effet passés au numérique dès la fin des années 2010 dans certaines disciplines. Ils ont pu le faire sur la base d'une technologie digitale dédiée au sport produite par des start-ups issues du monde de l'intelligence numérique. Souvent étrangères, notamment américaines, elles ont conçu un nouveau type de services sur le modèle des Réseaux Sociaux d'Entreprises qu'elles ont développé sous le nom de Réseaux Sociaux Sportifs.

 

Pris de court, le ministère des Sports n'a pas su réagir à temps alors même que certains de ses fonctionnaires étaient en mesure de le lui permettre. Ces derniers avaient identifié l'importance que prenait le digital, en particulier dans le domaine des métiers du sport. L'absence de réactivité des formations d'État, notamment universitaires, a permis à des écoles de commerce de préempter le secteur du e-learning en management digital et marketing numérique du sport.

 

Fort du savoir-faire numérique acquis par les fédérations, de façon à recouvrer son autonomie stratégique et ses prérogatives historiques, le CNOSF a demandé et obtenu le désengagement de l'État. Il a remis en cause des dispositions politiques majeures du code du sport qui a fini par être entièrement ré-écrit.

 

Résultats:

les services du ministère des Sports ainsi que les UFR STAPS ne sont pas présents dans l'écosystème sportif pour tout ce qui a trait à l'enseignement du pilotage numérique du sport;

en produisant des services sportifs numériques de qualité, les fédérations ont transformé leurs clubs en communautés sportives digitales capables de concurrencer efficacement les start-ups produisant des applications-sport. Celles-ci n'exploitent donc plus qu'un reliquat de communautés sportives numériques. Beaucoup ont été mises en situation de cessation de paiement.

 

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Scénario n°3

 

Ce scénario est à l'opposé du premier. En 2030, l'Etat a maintenu son autorité politique sur le Mouvement sportif. Il a fallu pour cela une succession de ministres des Sports capables de se faire respecter au sein du gouvernement durant plus de dix ans. De surcroît, ils durent être dotés d'une conscience aigüe du fait que l'ubérisation des fédérations n'était pas un processus volontaire - comme le croyait naïvement l'un de leurs lointains prédécesseurs qui eut cette formule impayable au début de l'année 2016 : "Je suis contre l'ubérisation du sport" - mais un phénomène "automatique" résultant de la production de services de qualité sans intermédiaires à partir des nouvelles technologies numériques.

 

Réagissant dès la fin des années 2010 par la création au cœur de son administration centrale d'un important Département numérique doté d'une Social Room animée par des experts en Intelligence Numérique, le Ministère des Sports a très vite été capable d'essaimer cette expertise à travers le réseau Grand INSEP. Le résultat ne s'est pas fait attendre: au début des années 2020 son administration, ses services déconcentrés et l'ensemble de ses établissements régionaux et nationaux étaient en mesure de répondre aux besoins de formation et de conseils numériques exprimés par les fédérations. Un nouveau statut fut créé à cette occasion: les Cadres Sportifs Numériques Régionaux. Leur mission ? Aider les ligues et comités fédéraux à sensibiliser les dirigeants bénévoles à l'intérêt des Réseaux Sociaux Sportifs. L'objectif ? Etablir un cahier des charges définissant le label officiel de "club sportif numérique" susceptible d'être attribué à un maximum d'associations. Le but ? Satisfaire des élus locaux qui étaient de plus en plus enclins en 2020 à confier l'animation de leurs équipements à des communautés sportives numériques privées jugées alors plus performantes que les clubs fédéraux.

 

Dès 2025, grâce à l'action du Ministère des Sports, 100% des fédérations étaient dotées de compétences digitales suffisantes pour "numériser" 100% des clubs français. Il faut dire qu'un important dispositif de mutualisation des ressources numériques baptisé "Opération 100.000 Plateformes Sportives pour Tous" avait été développé par les structures régionales de l'administration publique. Elles constituèrent des équipes de fonctionnaires qui apportèrent ponctuellement leur expertise digitale aux associations avant d'être relayées par des experts fédéraux spécialement formés au niveau des ligues régionales. Il en résultat un véritable service public sportif numérique d'Etat totalement déconcentré. Sur initiative personnelle de plusieurs ministres de Sports qui firent jouer leurs propres réseaux, il fut financé par de grandes entreprises françaises issues, notamment, des secteurs du BTP, de l'énergie, des transports, de la banque et de l'assurance. Elles s'étaient jusqu'alors tenues à l'écart du mécénat sportif par peur d'être considérés comme de simple sponsors. Elles se déclarèrent ravies d'être associées à la mise aux normes numériques du Mouvement sportif en servant les intérêts de millions de pratiquants modestes. Au-delà, en aidant les acteurs du sport - notamment les smart cities dont nombreuses étaient celles qui faisaient déjà partie de leur clientèle - à développer le sport numérique pour tous, elles eurent le sentiment justifié de faire œuvre d'utilité publique. 

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Scénario n°4

 

En 2030, les fédérations dotées de fortes compétences digitales se sont imposées face à l'ensemble des acteurs publics et privés du sport. Leur puissance repose sur une structure de 200.000 clubs, ligues et comités numériques rompus à l'utilisation des Médias Sociaux Sportifs que certains appellent encore des plateformes numériques d'intermédiation sportive. En 10 ans [2020-2030], les structures fédérales furent capables de construire, de développer et de maîtriser nationalement une robuste chaîne de valeur fondée sur des Réseaux Sociaux Sportifs qui n'existaient pas à la fin des années 2010. C'est grâce à ces réseaux privatifs strictement dédiés au sport que les fédérations ont pu imposer leur vision politique face à un ministère très affaibli par son manque de réactivité digitale. Le CNOSF joua un rôle important dans ce processus en coordonnant et en mutualisant des ressources notamment financières sous différentes formes de mécénat sportif. Ces financements privés furent prioritairement attribués aux initiatives les plus innovantes susceptibles d'être généralisées à l'ensemble du Mouvement sportif. Le CNOSF créa à cet effet un Département numérique en relation avec les universités en pointe dans le domaine de la recherche en Intelligence sportive. Plusieurs incubateurs de start-ups intégrèrent également le dispositif. Un temps décroché au début des années 2020, l'INSEP est revenu en 2030 au niveau des meilleurs établissements d'enseignement supérieur pour ce qui est de la recherche numérique dédiée au sport. L'Institut participe dorénavant au processus digital national développé par le CNOSF.

 

La performance d'ensemble du sport français est donc absolument remarquable. Ce qui frappe les observateurs, c'est qu'elle a été produite en complète autonomie. C'est-à-dire hors tutelle de l'Etat. Dans son dernier rapport consacré au sport publié en 2028, la Cour des Comptes a d'ailleurs souligné ce point pour s'en féliciter.

 

Ce brillant résultat fut rendu possible grâce à une collaboration étroite avec les élus chargés des sports des collectivités. Comme tous les autres adjoints en charge de prérogatives sectorielles, ces derniers durent intégrer en urgence, au début des années 2020, l'ensemble des technologies numériques permettant à leurs communes d'accéder au label mondial de "Smart City". En effet, ce label fut très vite exigé par les instances sportives internationales pour toutes candidatures à l'organisation d'événements sportifs de niveaux continentaux ou mondiaux. Certaines comme la FIFA ou la FIT [Tennis] ont d'ailleurs institué une qualification spécifique sous le nom de "Sport Smart City". Cette labellisation est devenue si importante et surtout si contraignante que de nombreuses villes françaises utilisent dorénavant les services d'entreprises spécialisées sous la forme de Délégations de Service Public Numérique [DSPN].

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Figure 3 | Les quatre premiers scénarios.

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Scénario n°5

En 2030, disposant d'un savoir-faire combinant capacité conceptuelle, compétences technologiques et connaissances des transformations de la société sportives, les Délégations de Service Public Numérique ont acquis une expertise indispensable aux smart cities. De fait, elles maîtrisent un nouveau métier. Il correspond à un cinquième secteur de la chaîne de valeur-sport que les villes doivent externaliser après l'événementiel, la sécurité, l'exploitation des équipements [DSP] et le marketing du sport.

 

On a noté plusieurs échecs retentissants correspondant à des smart cities qui, contre toute logique, ont souhaité s'engager seules, c'est-à-dire sans l'aide de DSPN, dans la mise en œuvre complexe des Réseaux Sociaux Sportifs. L'absence de relais officiels [L'Etat] et institutionnels [le Mouvement sportif] pour cause de carence du secteur public, due à l'incapacité de celui-ci à prendre en charge la transition numérique du sport, ne les a évidemment pas aidées. En 2030, on observe d'ailleurs que cette absence de l'Etat a laissé le champ libre à des acteurs privés qui apportent aux villes le soutien technique indispensable. Il s'agit là du stade ultime de l'ubérisation du sport d'utilité publique tel qu'il fut conçu en France au 20e siècle.

 

Tous les observateurs furent surpris de la rapidité de la transformation numérique de l'écosystème sportif français. Après le sport sociétal [1900-1960], après le sport politique [1960-2010] on est entré en 2020 dans l'ère du sport digital. La surprise tient au fait que le sport d'utilité publique qui se pratique n'a pas résisté bien longtemps à l'impact et aux dommages collatéraux de la transition numérique. Force fut d'admettre dès 2025 que les Cassandres des années 2010 avaient raison.

 

Sommes-nous pour autant en présence du scénario noir qu'ils redoutaient ? Pas sûr ! Pour preuve, le fait que les millions de Français qui, par carences du service public, furent contraints de pratiquer le sport de manière "sauvage" dans les années 1980 purent consommer dès 2020 une offre sportive qualitativement adaptée à leurs motivations.

 

L'épure a toutefois rapidement trouvé sa limite : le coût de la pratique.

 

Les difficultés rencontrées par les franchises du fitness contraintes de proposer des services low-cost en sont la preuve. En réalité, la rentabilité commerciale de la pratique sportive pour tous reste à démontrer. En 2030, le chantier est en cours. La responsabilité de l'Etat, incapable de remplir les engagements pris par De Gaulle au début de la Ve République, est donc clairement engagée. Si l'on n'y prend garde, le paysage sportif français risque de devenir un champ de ruines au plan organisationnel. En effet, les Communautés numériques d'intérêts sportifs mettront du temps à combler le vide laissé par l'absence des clubs fédéraux due aux carences de l'Etat. En 2030, par la faute d'un personnel politique des années 2010 qui n'a pas su anticiper la transition numérique du sport, préférant consacrer ses moyens à des aventures événementielles sans lendemain, les villes se retrouvent seules en piste.

 

 

Figure 4 | Le cinquième scénario.

 

 

L'un des scénarios proposés correspond à ce que vous pensez ?  Exprimez-le en votant pour lui.

 

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