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 Étude Nielsen sur la communication digitale des fédérations.

 

 

 

 

 

Les r2s sont-ils indispensables ?

 

 

Les Réseaux Sociaux Sportifs [dans la suite du document, nous utiliserons l'acronyme: r2s] s'appuient sur des technologies récentes qui circonscrivent les échanges d'informations au cadre strict des organisations qui les exploitent. Ce qui signifie que, contrairement aux réseaux sociaux classiques de types Facebook ou Twitter, les données en ligne sont strictement privatives. L'impact des r2s sur le développement des organisations se révèle d'autant plus pertinent qu'ils optimisent leur management, notamment les relations intranet, et qu'ils améliorent leur marketing en favorisant les relations extranet. Au sein d'une commune, par exemple, l'utilisation d'un r2s par un club sportif se traduira immédiatement par des échanges privilégiés avec son écosystème [prospects, élus locaux, sponsors, médias, fournisseurs]. Les r2s lui confèreront une véritable valeur ajoutée capable d'amplifier les stratégies de développement élaborées au niveau national par sa fédération.

 

Pour une organisation sportive [clubs associatifs ou professionnels, fédérations olympiques ou multisports et affinitaires, ligues professionnelles, salles de fitness, services des sports des villes, communautés sportives numériques,...], le r2s se présente comme un système maîtrisé de circulation des données internes et externes. Il fournit un champ d'actions démultiplié permettant une gestion plus efficace grâce à un outil numérique conçu sur mesure. Cela se traduit par une confiance accrue tant au niveau des acteurs du club [membres, dirigeants bénévoles, salariés] qu'au niveau de ses partenaires extérieurs [villes, services déconcentrés du ministère, comités départementaux et ligues régionales]. Cette confiance résulte de la qualité incomparable du réseau de circulation des informations qu'il permet de construire. Elle confère aux données produites par les organisations sportives des propriétés inconnues jusqu'ici: maîtrise, précision, rapidité, fiabilité, exhaustivité.

 

Au final, un r2s est un instrument sophistiqué de maximalisation de la circulation de l'information. C'est l'outil technologique d'optimisation numérique du management et du marketing sportifs le plus approprié. Il permet d'élaborer aisément un processus d'exploitation dynamique des données produites par les organisations. Armée d'un tel dispositif digital une fédération sportive, par exemple, pilotera plus facilement la phase délicate de sa transition numérique.

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QUE RISQUENT LES FÉDÉRATIONS QUI N'EXPLOITERONT PAS

La digitalisation va se diffuser dans l'ensemble des secteurs sportifs et bouleversera les pratiques en introduisant de nouveaux usages dématérialisés.

 

Au regard du numérique, les positions plutôt conservatrices des acteurs sportifs institutionnels vont rapidement leur poser un problème. Ils seront en difficulté lorsqu'il s'agira de construire ou simplement de poursuivre une relation suivie avec leurs licenciés. D'ailleurs, dans ce domaine de la circulation des données que les marketeurs qualifient de B2C, on observe que certaines organisations sportives plus créatives que les autres ont anticipé le problème et emboitent le pas des secteurs commerciaux de pointe pour lancer des projets de communication digitale innovants. Leur but ? Mieux répondre aux nouveaux standards de production et de consommation des services sportifs et le faire savoir. En terme d'échanges d'informations sur Internet, ce sera une donnée stratégique majeure pour tous les acteurs du sport à l'horizon 2020. Il s'agira d'un élément-clé qui permettra aux organisations les plus novatrices de conserver un réel avantage compétitif sur un marché du sport devenu particulièrement concurrentiel.
 
Les sportifs souhaitent désormais "vivre des expériences" qui mêlent étroitement pratiques sportives et lien social. Devant une telle exigence, la digitalisation des services devient la réponse la plus appropriée. Elle constitue le portail d'entrée pour investir de nouveaux secteurs de développement reposant sur des usages sportifs qui se "dématérialisent" à grandes foulées. La réussite exceptionnelle d'applications comme, par exemple, Tom Tom Sport, Strava, Runtastic, Nike+ RunClub, My FitnessPal ou encore Running Heroes le montrent. Ces succès combinent une double difficulté pour le Mouvement sportif : issus d'une demande de sport totalement nouvelle ils sont encore en phase de consolidation. Ce qui signifie que les pratiques sociales et sportives qui les organisent sont encore jugées trop précoces pour que de lourdes institutions comme les fédérations sportives s'y risquent sans appréhensions. En ne faisant pas cet effort d'adaptation largement à leur portée, elles laissent le champ libre à des start-ups très "agiles" à la fois créatives et réactives qui, par contre, prennent tous les risques. Ces dernières maîtrisent suffisamment les technologies digitales pour ne pas hésiter à investir de nouveaux "gisements de valeurs" sportifs à fort potentiel de croissance. Si la dématérialisation de l'offre de sport constitue leur première réponse, la seconde est la constitution de "communautés sportives numériques informelles" [voir supra la présentation des scénarios d'évolution de l'écosystème sportif]. Là se cache le véritable danger d'ubérisation du sport français car ces "communautés d'intérêts sportifs" entrent en concurrence frontale avec les clubs fédéraux. Or, elles apparaissent plus aptes qu'eux pour satisfaire cette demande sociale de sport à la recherche de liens sociaux dématérialisés.

 

Pour concevoir cette "expérience sportive" inédite à laquelle aspirent les pratiquants d'aujourd'hui, les apports du digital sont incontournables. Ils contribuent à créer les conditions indispensables pour vivre des activités reposant sur des animations toujours plus "immersives" dans des groupes informels prenant la forme de communautés sportives sans adresse postale mais dotées d'une adresse internet. Pour autant, la force du numérique ne se résume pas à rapprocher les producteurs de services sportifs des pratiquants. Elle leur permet aussi d'identifier précisément leurs véritables besoins et motivations. Les outils digitaux vont ainsi autoriser la mise en place d'une nouvelle communication doublée de dispositifs inédits d'évolution des services proposés.

 

C'est l'ensemble de la "relation B2C" [Fédération > Clubs > Licenciés] qui va être reformulée grâce au numérique. Comme nous l'avons vu dans la seconde partie de ce web book, la nouvelle relation sportive dématérialisée renversera la donne sous la forme d'un protocole inversé: Licenciés > Clubs > Fédération. Les organisations fédérales se rapprocheront de leurs adhérents créant ainsi un lien fort qui ira bien au-delà de la simple prise de licence.

 

C'est une communication alternative incontestablement plus riche que les "smart fédérations" deviendront capables d'établir avec leurs adhérents. Ce sera un excellent moyen de les fidéliser.

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Sans réponse numérique adaptée à la demande sociale de la part des fédérations, le Mouvement sportif institutionnel déclinera inéxorablement.

 

La fidélisation des licenciés fédéraux passera par la dématérialisation des relations qu'ils entretiennent avec leurs clubs. Rares sont encore les fédérations qui ont intégré ce postulat dans leurs stratégies de développement. Par contre, celles qui en ont pris la mesure rivalisent déjà d'initiatives. Véritables pionnières, elles jouent en 2017 un rôle moteur dont bénéficiera bientôt l'ensemble du sport tricolore. Elles prouvent que le passage au numérique n'est pas un stade insurmontable. Elles démontrent combien l'aptitude à l'anticipation digitale devient nécessaire pour tisser des liens privilégiés avec ces licenciés d'un nouveaux genre issus notamment [mais pas que !] des Générations Y & Z.  
 
Dans ce nouvel univers du "sport fédéral connecté", certains projets s'imposent comme une évidence. Ils prennent la forme de l'introduction dans le management des clubs de solutions technologiques interactives que l'on nomme des plateformes d'intermédiation sportives privatives. Celles-ci se concentrent sur les nouveaux besoins exprimés par les sportifs en proposant aux licenciés de vivre une expérience unique au travers de services multiples, pratiques et surtout très novateurs. Loin d'être des projets en devenir de telles initiatives existent déjà comme, par exemple, le programme digital de la Ligue de Tennis des Hauts-de-Seine. Elles vont contribuer à accélérer le taux d'adoption de ce type de déploiements numérique au sein du Mouvement sportif. Elles seront en effet mises en avant par les médias ainsi que par tous les licenciés qui auront le privilège d'être connectés avec leurs clubs et leurs fédérations. Elles feront rapidement émerger de nouveaux usages sportifs basés sur des offres toujours plus personnalisées prenant en compte les attentes exprimées par des pratiquant de différentes natures ; notamment ces adultes et ces seniors qui revendiquent plus de sport de plaisance et moins de sport de concurrence.
 
Au regard de ces éléments, il apparait que la digitalisation des services sportifs est désormais un axe de développement, de différenciation et de compétitivité pour les fédérations les plus novatrices. Cette tendance va se renforcer avec la concurrence accrue des start-ups qui ciblent une clientèle avide de solutions sportives à forte valeur ajoutée technologique très intuitives et immersives. L'offre sportive fédérale sera donc à son tour de plus en plus connectée pour répondre aux nouveaux usages que nous avons identifiés mais aussi à ceux... qui se profilent. Après avoir connu de premiers développements numériques réussis au sein de certaines fédérations innovantes dès 2017/2018, l'ensemble du Mouvement sportif français se lancera dans un plan numérique à grande échelle avec un horizon à 2020. A défaut, certaines fédérations entreraient alors dans une phase de déclin inéxorable car elles seraient vite ubérisées.

 

RAPPEL | D'accord ? Pas d'accord ? Vous pouvez réagir sur Twitter en utilisant le hashtag #IntelligenceSportive. N'hésitez pas à le faire, vous ferez ainsi progresser la réflexion collective portant sur les nouvelles stratégies numériques du sport français.

 

CONSTRUIRE L'OFFRE SPORTIVE FÉDÉRALE CONNECTÉE

 

Le management de l'innovation sportive, qu'elle soit sociale, technique ou technologique exploitera donc le numérique. Dans le cas de figure qui nous concerne ici, elle impactera les services proposés aux licenciés. La question que nous allons devoir traiter maintenant consiste à identifier les principes qui vont la fonder pour correspondre aux usages plébisctés par ces derniers.

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EMPOWERMENT

| LA RÉPONSE DES FÉDÉRATIONS A L'UBÉRISATION

 

 

Toujours plus nombreux sur le web, les sportifs revendiquent davantage de numérique dans les services qui leur sont proposés par les fédérations. Cela se traduit par trois paramètres essentiels à la compréhension du sport qui vient : il leur faut plus de conseils, moins de compétition et plus de lien social de façon à transformer positivement leur "expérience-sport" via un écosystème fédéral reposant sur des prestations dématérialisées.

 

A l'ère du tout connecté, les sportifs sont de plus en plus exigeants envers les fournisseurs de services ; que ce soient les institutions, les villes ou les acteurs économiques. Tous les trois sont aujourd'hui contraints de rechercher des "gisements de valeurs" inédits. C'est-à-dire de nouveaux secteurs de développement sportifs en phase avec une demande sociale en plein renouvellement. Dans ce contexte, les comportements digitaux se renforcent à la frontière que l'on identifie depuis trois ans entre les clubs sportifs physiques nantis d'une adresse postale [les associations] et des communautés sportives numériques uniquement dotées d'une adresse internet propulsée via les réseaux sociaux par des start-ups fonctionnant exclusivement en mode marketing-digital.

 

Pour le mouvement sportif, il s'agit donc de réinventer la relation avec les licenciés pour leur offrir une continuité d'expérience entre ce qu'ils trouvent sur le web et ce que leur proposent les clubs associatifs. Cette nouvelle offre fédérale doit être relayée par des interfaces privatives : les fameuses plateformes d'intermédiation sportives dont vont vite s'équiper les organisations (fédérations, services des sports des villes, entreprises de DSP, etc.) dites "numériquement avancées". Elles deviendront alors des "smart organisations" fonctionnant au cœur des nouveaux réseaux sociaux sportifs associatifs : les r2s.

 

Comme nous l'avons analysé dans la seconde partie de ce web book, en 2017 nous sommes confrontés à l'obligation de renouveler la relation sportive traditionnelle "cylindrique", issue du vingtième siècle, déterminant une vision fédérale pré-formatée que l'on impose au licencié. Il faut l'inverser en partant des besoins de celui-ci. C'est le seul moyen de renouveler l'offre du Mouvement sportif. Réinventer la relation fédérations-licenciés, c'est la recentrer autour d'eux en leur permettant de s'exprimer pour les... écouter. C'est la première difficulté. Depuis des décennies, considéré comme un simple usager du service public, le licencié n'a en effet jamais eu droit à la parole. Il n'a donc jamais pu formuler ses véritables motivations pour le sport. Ce temps est révolu. La seconde difficulté provient du fait que les sportifs adultes rejettent massivement, depuis longtemps, l'offre institutionnelle. Dans ces conditions c'est le "métier" même des institutions, c'est-à-dire le savoir-faire de leurs cadres techniques, qu'ils refusent. Moins de sports de concurrence et plus de sports de connivence ; moins de sports de vitesse et plus de sports de lenteur ; moins de sports de compétition agressifs et plus de sports de plaisance, santé ou bien-être; plus de sport féminin... la liste de leurs réclamations est longue comme un match sans but.

 

C'est la mise en cause de la valeur sociale des services délivrés par les fédérations qui s'exprime à travers ces nouvelles exigences. En conséquence, à court terme [2020], la réforme de toute la chaîne de valeurs conçue en France au 20ème siècle devra être réalisée sous peine d'une ubérisation de grande ampleur. Lorsque l'on regarde plus précisément la nouvelle offre sportive dématérialisée proposée depuis trois ans par des start-ups ultra novatrices, on ne doute plus que ce mécanisme d'ubérisation des fédérations soit en phase d'accélération. La progression significative du nombre de pratiquants utilisant leurs applications l'atteste. Réagir sans délai est donc une ardente obligation pour tout le Mouvement sportif français.

 

Comment les présidents de fédérations peuvent-ils lutter efficacement contre ce phénomène sociologique d'ubérisation qui est un danger potentiellement mortel pour les organisations qu'ils dirigent ?

 

La réponse tient dans l'exploitation d'un concept très original totalement inédit en matière de management du sport : l'Empowerment.

 

L'Empowerment sportif consiste à donner du pouvoir aux "licenciés de base" pour leur permettre d'agir sur les conditions de production de leur propre pratique.

 

Le concept fut créé aux Etats-Unis pour qualifier les luttes visant à donner la parole à ceux qui en étaient privés. Il est donc originellement une revendication sociale s'inscrivant contre les groupes dominants. Aujourd'hui, proche de la notion d'économie du partage, il est exploité selon une vision moins politique mais plus stratégique liée à la participation active des acteurs de base au processus de prise de décision dans les organisations.

 

Selon l'acception que nous proposons ici, il repose sur deux fondements : un principe raisonné d'accès à une forme de pouvoir partiel et la capacité à utiliser celui-ci dans un contexte de management des organisations sportives spécifiquement conçu pour cela.

 

Le premier fondement se matérialise par une interface numérique d'échanges établie entre les pratiquants et les dirigeants. C'est-à-dire entre les sportifs qui consomment les services et ceux qui les conçoivent. Le second par un dispositif d'apprentissage des licenciés à l'usage encadré de ce pouvoir relatif qui leur est donné. Concernant ce point, il ne s'agit évidemment pas d'exercer le pouvoir décisionnel qui reste l'apanage des dirigeants élus. Il s'agit simplement d'user du pouvoir d'informer ces derniers des changements nécessaires à l'évolution des services fédéraux déployés au niveau local par les clubs.

 

C'est donc une forme de "pouvoir solidaire" dont le seul objectif est la capacité partagée de faire évoluer le collectif fédéral vers des offres plus en phase avec la nouvelle demande sociale revendiquant un autre sport.

 

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Empowerment sportif

| Étude de cas

 

 

 

Le virage numérique du monde fédéral vers l'Empowerment sportif est la condition sine qua non de sa modernisation. C'est sa seule chance de devancer les conséquences - mortelles pour de nombreuses associations ! - d'un phénomène d'ubérisation qui ne peut aller qu'en grandissant. Alors que les acteurs économiques du sport dématérialisé n'en finissent pas de gagner du terrain dans les modes de consommation numériques des services sportifs - principalement dans les grandes villes mais pas que ! -, certaines fédérations ont décidé de ne pas attendre.

 

La première sur la ligne de départ est la Fédération Française de Tennis qui opère sa mue digitale a partir d'un Laboratoire d'idées développé au sein de la Ligue de Tennis des Hauts-de-Seine. Forte de plus de 40.000 licenciés, cette ligue apparaît en 2017 comme la pionnière du numérique dédié au sport fédéral en France.

 

Depuis un an, sur la base de la construction d'un dispositif très élaboré d'Empowerment sportif reposant sur des séminaires de dirigeants bénévoles et de cadres salariés, relayés par une WebTV diffusant en e-learning des données relatives à la conception d'un r2s dédié au tennis, la ligue des Hauts-de-Seine investit le numérique avec un professionnalisme certain. Son objectif ? Optimiser le parcours sur smartphone des licenciés au sein des clubs. Le moyen ? Une Plateforme r2s privative capable d'identifier leurs véritables besoins, aspirations et motivations. Il s'agit d'automatiser et d'homogénéiser le processus de façon à créer un protocole d'Empowerment standardisé déclinable au niveau de l'ensemble des structures fédérales. A court terme, par améliorations successives du prototype de plateforme sur une base collaborative préétablie, une version optimale verra le jour. Elle sera à la disposition de tous les clubs de tennis français de façon à coller aux exigences définies par les instances nationales mais (!) en tenant compte des vrais besoins exprimés par les pratiquants licenciés ou non.

 

Au niveau des clubs de tennis, l'objectif national est donc d'uniformiser les Plateformes r2s afin de proposer sur tout le territoire une "expérience tennis" optimisée déclinable sur tablettes, smartphones et ordinateurs. Le processus amont d'Empowerment permet de concevoir des services dématérialisés, standardisés, totalement inédits, reposant strictement sur les besoins exprimés par les joueurs. Le but ultime est double : la fidélisation des licenciés pour enrayer leur baisse et la conquête de nouveaux adhérents.

 

Chaque club est libre de personnaliser sa propre Plateforme r2s en fonction des informations et services qu'il souhaite promouvoir de façon à permettre l'accès à ces données en quelques clics. Il dispose ainsi d'un outil d'intermédiation beaucoup plus efficace qu'un simple site internet. Ce véritable instrument numérique de conquête lui procurera une avance déterminante sur les clubs des autres fédérations qui n'auront pas fait l'effort de se dématérialiser. En effet, comme nous l'évoquions dans le prologue de ce Web Book, au sein d'une commune lorsqu'un club gagne un licencié c'est souvent parce qu'un autre club l'a perdu. Sur le territoire d'une agglomération, toutes les fédérations sont donc en concurrence.

 

De ce point de vue, la Plateforme r2s est capable de booster le référencement des associations qui en sont équipées à partir d'une requête du type "Sport + nom d'une ville". Associée à la géolocalisation du club, cette supériorité sera vite déterminante pour conquérir de nouveaux adhérents.

 

Les avantages d'un dispositif d'Empowerment sportif sont donc très importants. Ce sont de nouvelles convictions et certitudes offertes aux dirigeants fédéraux : identifier les vrais besoins des licenciés pour leur proposer des services destinés à les satisfaire sur la base d'un protocole numérique strictement dédié aux clubs. C'est aussi la possibilité de créer des "parcours de pratique" reposant sur une expérience dématérialisée personnalisable. Capables de générer du trafic supplémentaire dans les clubs, ils permettent de capter des prospects qui n'auraient jamais été identifiés sans cette technologie. Proche des stratégies commerciales digitales de plus en plus en vogue de type "Store Locator", c'est une avancée majeure vers la transformation numérique des fédérations sportives françaises.

 

C'est surtout le seul moyen dont elles disposent pour lutter à armes égales avec les start-ups qui cherchent à les ubériser !

 

La figure ci-dessous synthétise l'ensemble du protocole d'Empowerment dans le cadre d'une stratégie fédérale.

 

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L'EXPERIENCE-LICENCIÉ : PUISSANT LEVIER DE DIFFÉRENCIATION DES FÉDÉRATIONS

 

 

L'empowerment a pour objectif de donner la parole aux licenciés. Le but est d'évaluer leur expérience-utilisateurs dans un environnement concurrentiel largement sous-estimé. La méthodologie relative à l'empowerment permet de concevoir un dispositif numérique capable d'optimiser cette expérience en collant aux besoins et motivations des membres des associations sportives. Il s'agit de créer de la valeur sociale dans un contexte français qui considère le sport comme un service public. Intégrer l'empowerment dans la stratégie de différenciation d'une fédération est aujourd'hui vital.

 

La méthodologie d'empowerment repose sur un ensemble cohérent de pratiques managériales. Elle favorise un décentrage par rapport à la vision officielle de façon à permettre aux dirigeants de "se mettre à la place" des licenciés non satisfaits par l'offre publique. Devenus acteurs de la conception des nouveaux services fédéraux, ces derniers vont alors se retrouver au centre du processus d'innovation. Ce qui est évidemment totalement inédit puisque depuis plus d'un demi-siècle ils ne furent considérés que comme des usagers d'un service public. Ils n'eurent donc jamais la parole.

 

En intégrant l'empowerment dans la création des r2s, ce sont donc des usages spécifiques destinés à des pratiquants différenciés que ciblent les fédérations sportives. Elles exploitent ainsi un support de communication capable de devenir un puissant vecteur de viralité. Chaque r2s développé dans un contexte fédéral devient alors un dispositif d'intégration basé sur une forme de lien social à forte valeur gratifiante. C'est à ce niveau précis que se situent les éléments de fidélisation des licenciés tant recherchés par les présidents de clubs.

 

Pour les dirigeants, un r2s fondé sur une dynamique d'empowerment  maîtrisée représente un lieu unique de détection des "signaux faibles" relatifs à l'insatisfaction ou, au contraire, à la satisfaction des pratiquants. C'est donc pour eux la possibilité d'identifier en temps réel l'émergence de l'innovation sportive. C'est exactement à ce niveau que se réalise la création de valeur qui fera la différence entre les smart fédérations et les autres. Une double condition est toutefois nécessaire : la facilité d'usage et la dimension privative des propos tenus sur le réseau. Au sein d'une fédération, être un licencié actif sur le r2s fédéral ne doit requérir aucune compétence technique particulière. Ce doit aussi être la certitude que les prises de positions demeureront strictement privatives. Ce qui signifie qu'aucune exploitation secondaire à destination de tiers, notamment de tiers payants, ne sera faite. Ce point est fondateur de la confiance qui doit s'établir entre la fédération et ses licenciés. Cette double condition représente les métriques indépassables pour optimiser un réseau social fédéral.

 

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ÉLÉMENTS THÉORIQUES FONDATEURS DES R2S

 

 

Un r2s basé sur l'empowerment s'inscrit dans une nouvelle logique de management du sport reposant sur quatre points théoriques relatifs à Internet.

 

Le premier est celui de la "longue traîne" [Anderson, 2004] qui, appliquée à notre objet, stipule que de nombreuses prises de positions alternatives [ici des demandes de services sportifs multiformes différents de la compétition, par exemple] peuvent collectivement représenter une pertinence supérieure à ce que propose le service public. Le second est relatif à la loi de Metcalfe [1973] qui dispose que l'utilité d'un réseau social est proportionnelle au carré du nombre de ses utilisateurs. Dans le cas qui nous préoccupe ici, elle montre tout l'intérêt pour une fédération de développer en propre une stratégie de réseaux larges de type r2s. Le troisième point relève du "Paradoxe de Milgram" [1967], encore appelé "Phénomène du petit monde". Il considère que chaque individu est relié aux autres par une courte chaîne de relations sociales. Ainsi, deux sportifs français pris au hasard sont reliés en moyenne par une chaîne de six relations au maximum représentant une micro-communauté d'intérêts partagés. Enfin, le dernier point est la loi des médias participatifs, encore appelée "loi des 1/10/89%", qui veut que 1% des membres d'un réseau produisent son contenu, que  10% le commentent et que 89% le consultent. Au final, 100% en bénéficient.

 

Mis en œuvre au sein d'un r2s fédéral, ces éléments théoriques constituent un profond changement de paradigme pour le management des organisations sportives. En outre, leur intérêt se trouve renforcé par l'obsolescence accélérée des technologies sportives et des nouveaux usages qu'elles induisent. Certaines études [Balagué et Fayon, 2016] montrent que les facteurs d'accélération de l'obsolescence des usages induite par l'évolution technologique sont les suivants :

une mobilité inédite reposant sur la combinaison smartphone/WIFI et bientôt 5G [ndlr] ;

l'intelligence numérique dite "distribuée" reposant sur le Cloud, le SaaS [Software as a Service] et le Big Data ;

la géolocalisation des organisations et des membres des réseaux sociaux ;

une parfaite adéquation avec les comportements des générations Y et Z ;

l'individualisme qualifié "d'hédoniste" par les sociologues qui conduit les millennials à rejeter les institutions pour plébisciter les communautés numériques informelles.

 

Finalement, les r2s fédéraux fondés sur l'empowerment établissent un nouveau type de relation avec les licenciés. Le "face à face" individuel-physique-classique des dirigeants avec les membres des clubs se transforme en relation médiée par une plateforme d'intermédiation favorisant l'émergence de points de vue collectifs dématérialisés. Le club fédéral devient alors le lieu de la co-production des nouveaux services validés, dans un second temps, au niveau national par les instances fédérales acceptant de jouer le jeu de la "Netiquette" propre aux réseaux sociaux : transparence, écoute, privatisation des échanges, interaction.

 

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R2S : MÉTHODOLOGIE SIMPLIFIÉE

 

La conception d'une stratégie d'empowerment fédérale repose sur six étapes.

 

1ère étape.

Identifier le problème : fidélisation des membres, satisfaction, adéquation des services aux besoins, conquête de nouveaux adhérents, lutte contre la concurrence locale ou interfédérale, anticipation, intégration de modalités de pratiques sportives inédites, identification des nouvelles tendances, etc. Cela passe par l'organisation de séminaire de cadres [bénévoles et salariés]. L'objectif est de délimiter précisément le périmètre du programme d'empowerment.

 

2ème étape.

Donner la parole aux licenciés. Non pas à partir de méthodes classiques [Interviews, focus-groups, enquêtes de terrains] mais via une plateforme numérique d'intermédiation jouant le rôle d'interface. La conception au sein de la plateforme d'une "sphère" [une structure, ndrl] spécifique permettant l'expression des utilisateurs ciblés permettra de comprendre leur expérience satisfaisante ou insatisfaisante : frustration, points de blocage, motivations, aspirations, revendications.

 

3ème étape.

Optimiser l'usage de la plateforme. La mettre à la disposition des licenciés ne suffit pas. Ces derniers n'ayant pas l'habitude que l'on prenne en considération leurs "doléances", cela exigera un apprentissage. Un community manager jouant le rôle de modérateur voire de pondérateur sera indispensable.

 

4ème étape.

Exploiter des modèles d'analyse spécifiques de type Social Media Data Intelligence [voir la page 28], conçus pour trier et donner du sens aux éléments recueillis via la plateforme. Leur nombre et leur forme font en effet courir un risque important d'infobésité. En général ces modèles existent déjà. Il est rare que l'on soit contraint d'en créer qui soient spécifiquement dédiés à une fédération.

 

5ème étape.

Concevoir les nouveaux services sportifs identifiés sur la base de "prototypes" testés par les utilisateurs finals. L'objectif consiste à déterminer le périmètre des possibles, notamment en termes de coût mais aussi de correspondance avec les données politiques locales ou nationales.

 

6ème étape.

Mettre en œuvre et financer le nouveau dispositif numérique de type r2s. Il est clair que cette étape sera facilitée par des dispositions gouvernementales ad hoc, c'est-à-dire de nature politique. Nous proposons que le CNOSF soit en charge de cette mission digitale [voir la page 28].

 

 

 

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UNE COOPÉTITION DIGITALE 

PILOTÉE PAR LE CNOSF

 

 

Aujourd'hui, certaines fédérations ne s'estiment pas en mesure de développer un programme de type r2s. Celles qui recensent le moins d'adhérents, notamment, hésitent à se lancer dans une Stratégie Digitale. Elles ont tort ! Le danger d'ubérisation à brève échéance [2020] les guette en effet tout autant que les puissantes organisations fédérales comptant plusieurs centaines de milliers de licenciés. Pour pallier cette difficulté, il apparaît donc indispensable d'établir un PLAN NATIONAL DE MUTUALISATION DES DISPOSITIFS NUMERIQUES FEDERAUX. Nous proposons que ce plan soit piloté par le CNOSF qui jouera ainsi le rôle d'Appui logistique, technique et technologique.

 

Sur la base du protocole de transformation numérique du sport français que nous avons établi, il s'agit de concevoir une structure collaborative capable de fédérer les initiatives des acteurs innovants [fédérations mais aussi collectivités locales et territoriales] disposant de peu de moyens, en particulier de ressources humaines dédiées au digital. Conçu comme un écosystème de partage d'expériences, il favorise la connexion entre ces acteurs sous la forme d'une structure de "coopétition" [Compétition collaborative] qui optimise l'accompagnement des organisations sportives fédérales dans leur transition numérique. En effet, il ne faut pas oublier que les fédérations sont en concurrence entre elles pour conquérir de nouveaux licenciés. La volonté de "jouer perso" au niveau numérique n'est donc pas à exclure. Par contre, elles sont également en concurrence avec les start-ups qui multiplient les applis proposant de nouveaux services capables d'ubériser le mouvement sportif dans son ensemble. Cette double contrainte doit être traitée au niveau du CNOSF, c'est-à-dire nationalement. C'est en effet la seule instance capable d'établir les bases d'une réponse collective cohérente mutualisant les problèmes pour co-construire les solutions appropriées à la grande variété de situations fédérales. Chacun aura compris que l'objectif est de générer des dispositifs innovants en matière de "services publics sportifs numériques" permettant aux fédérations de rivaliser avec les start-ups.

 

Quel rôle pour le CNOSF ? Il s'agit pour lui de proposer un protocole de partage normalisé combinant l'analyse des situations particulières, les réponses techniques adaptées et l'apport technologique sous contraintes financières. Ce protocole s'adresse à des groupes de fédérations ayant des intérêts communs ou, en tout cas, des problématiques appelant des réponses susceptibles d'être combinées. En particulier si l'on considère le domaine du "Social Média Data Intelligence [SMDI]". Peu de fédérations ont actuellement intégré cette dimension SMDI de leur transition digitale. C'est pourtant un élément essentiel consistant à monitorer la recherche d'informations puis à évaluer l'impact des procédures de traitement des stocks de données [le fameux Big Data] au sein des "Social Rooms" dont devront s'équiper les fédérations d'ici 5 ans... au plus tard. La mutualisation logistique de la demande établie par le CNOSF conduira alors à des solutions communes incluant à terme des Modules Numériques "façon Lego". Ils seront ainsi appropriés à chaque situation fédérale; ce qui établira les investissements en ressources humaines, matérielles et financières à l'échelle des véritables besoins de chaque fédération.

 

Au final, il s'agit d'agencer une cartographie nationale des réponses fédérales les plus adaptées aux nouvelles attentes des licenciés. Le but ? Faire évoluer le service public. Cela conduira le CNOSF à proposer des "Missions Numériques" ponctuelles d'accompagnement sous la forme d'une mutualisation de certaines compétences professionnelles digitales et, pourquoi pas, d'emplois numériques partagés.

 

Cette forme de collaboration interfédérale valorisant la coopération s'inscrit dans une logique de co-développement du mouvement sportif. C'est une forme particulière d'économie du partage reposant sur un dispositif collaboratif piloté par le CNOSF qui, dès lors, jouera pleinement son rôle institutionnel de structuration de la réflexion prospective dans un contexte de transformations sociétales et technologiques du sport. Cette dimension "share" va fonder une nouvelle Chaine de Valeurs Olympiques basée sur la puissance du "collectif sportif français" face aux innovations. Le but consiste à faire collaborer des organisations fédérales forcément concurrentes en les convainquant que la démarche coopétitive est la meilleure réponse à l'ubérisation.

 

 

La figure suivante synthétise le dispositif.

 

L'ensemble de ces éléments ainsi que les réponses adaptées qu'ils suggèrent ne pourront faire l'impasse de l'identification de nouveaux types de savoir-faire donc d'emplois. Ce qui supposera une refonte des contenus de formations et de recherches. Celle-ci devra s'inscrire dans une réforme du dispositif d'accès à l'emploi sportif ainsi que dans une rationalisation de dispositifs aujourd'hui éclatés entre deux administrations: celle du ministère des sports et celle de l'enseignement supérieur [STAPS].

 

 

 

 

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