Journée d'Études de l'ANDIISS Normandie

 

 

 

Sport, Villes, Numérique

 

 

Conférence introductive du  Professeur Alain LORET

Texte intégral

 

 

 

 

COMMENT  LES  VILLES

ANTICIPERONT

LE  SPORT NUMÉRIQUE

#?

 

Nudge & Réseaux sociaux sportifs

des réponses numériques inédites

 

 

 

"Mesdames et Messieurs

 

Nous aborderons dans cette introduction à la Journée d'Études SPORT, VILLES & NUMÉRIQUE organisée par l'ANDIISS-Normandie une problématique qui intéresse de plus en plus les acteurs du sport. Elle se résume à une simple question : "Qui pilotera la transformation numérique du sport français ?". Je vous accorde que la réponse que je vais apporter sera particulièrement lapidaire : "Les villes !".

 

En tant que professionnels.lles du développement du sport dans les collectivités, vous ne devriez pas être trop surpris.es par cette réponse.

 

Votre étonnement viendra sans doute des solutions "socio-techniques" qu'il conviendra que vos élus déploient dans leurs communes sans trop tarder. Elles seront de deux ordres :

les Nudges dédiés au sport;

les Réseaux sociaux sportifs urbains.

 

Cela demande des explications. Les voici.

 

 

Les Villes en première ligne

 

A partir des années 2020, en l'absence de transition numérique opérée à grande échelle par le Mouvement sportif français, de profondes transformations structurelles des fédérations seront identifiables. Sans développement de stratégies digitales adaptées à leur position institutionnelle unique en Europe, elles seront contraintes d'intégrer au sein de leurs organigrammes de nouvelles communautés sportives numériques qui seront progressivement privilégiées par les élus locaux. Celles-ci seront composées de sportifs exploitant des "applis" fonctionnant via des "objets sportifs connectés" proposés par des start-up qui n'existaient pas il y a 8 ans. Ces communautés actuellement non-affiliées aux fédérations auront conquis des positions tellement fortes et enviables qu'elles seront devenues incontournables dans l'écosystème sportif des villes. Ce qui aura comme conséquence une réaffectation partielle en leur faveur des ressources humaines, matérielles et financières destinées au sport qui se pratique à tous les niveaux de l'échiquier communal. Ce redéploiement deviendra alors un enjeu si important qu'il forcera les fédérations olympiques à s'éloigner de leur cœur de métier historique pour valoriser les nouvelles motivations et besoins de la société sportive identifiées par toutes les enquêtes, qu'elles soient de nature sociologique ou marketing. Dans la foulée, un effet collatéral inattendu entrera en jeu : la réévaluation de la quote-part de l'allocation des ressources des fédérations affinitaires et multisports. Elles seront en effet identifiées par les politiques comme des organisations correspondant mieux aux évolutions de la société française que les fédérations olympiques. Ce qui conduira certaines de ces dernières à entrer dans une phase historique de récession au cours des années 2020.

 

Pour étayer ces éléments d'analyse qui, vous en conviendrez sont loin d'être anodins, quatre phases de changements doivent être considérées. Elles redéfinissent les usages sociaux du sport et vont contraindre les acteurs politiques [État, fédérations et collectivités] à renouveller profondément l'offre publique de sport [objectifs, services, animations, équipements structurants].

 

La première concerne l'évolution de la culture sportive. Elle est passée des valeurs disciplinaires des sports olympiques aux valeurs hédonistes des sports alternatifs.

 

La seconde est issue du changement sociétal. A l'image de la population française la société sportive vieillit et, en contradiction avec tout le sport du 20ème siècle, elle se féminise.

 

La troisième concerne la demande sociale. Toutes les études conduites depuis 1987 montrent que les Français revendiquent moins de sports de concurrence et plus de sports de connivence.

 

Enfin, la quatrième porte sur les innovations techniques et technologiques qui créent les conditions d'apparition d'un nouveau marché des biens et, surtout, des services. Jusqu'aux années 1970 on ne s'intéressait qu'aux techniques sportives propres aux disciplines olympiques. Au cours de la décennie 1990 avec l'industrie des sports de glisse, les technologies mécaniques (snowboard, VTT, roller...) ont permis le développement d'une nouvelle économie mondialisée portée par des marques originales (Quiksilver, Oxbow, Rip Curl...). Depuis 2010, des start-up inconnues proposent une logique industrielle totalement nouvelle reposant sur des technologies numériques. Les nouveaux marketeurs spécialisés dans le sport ont baptisé cette phase : l'étape de la "plateformisation".

 

Une synthèse partielle de cette problématique sportive inédite nous est fournie par la figure suivante.

 

 

Ce renouvellement de la demande et de l'offre de sport crée un nouveau système concurrentiel reposant sur des rapports de force forcément défavorables au Mouvement sportif fédéral.

 

La question est : pourquoi "forcément défavorables" ?

 

La réponse demande un petit détour théorique. En France, chaque fédération est en situation de monopole. Elle reçoit de l'Etat une prérogative exclusive de gestion d'une seule discipline sportive. Aucune concurrence n'est admise qui conduirait un sportif à pratiquer cette même discipline au sein d'une autre organisation. En réalité, une fédération est une authentique institution. Situation ultra confortable qui présente toutefois une faille de taille : l'inertie. Une institution n'est en effet jamais le moteur du changement. Son rôle institutionnel, c'est-à-dire officiel, est même précisément inverse. Sa mission consiste justement à résister au changement. La conséquence est connue. Tant que son écosystème reste stable, l'institution joue son rôle sociétal sans problème. Ce qui fut le cas pour les fédérations olympiques françaises durant de nombreuses décennies. Par contre, lorsque son environnement devient instable, parce que traversé par des mutations protéiformes comme c'est le cas aujourd'hui pour le sport, l'institution se trouve instantanément en difficulté car elle est incapable de s'adapter à court terme.

 

En matière d'organisation et de gouvernance du sport français nous en sommes précisément à ce stade.

 

Ceci étant posé, quels sont les dangers et les opportunités relatifs à cette situation nouvelle ?

 

 

Pr. A. Loret, photo ANDIISS
Pr. A. Loret, photo ANDIISS

Stratégies sportives & Smart Cities

 

Prisonniers de leurs prérogatives institutionelles, les fédérations et l'État ne sont pas en mesure de s'adapter à brève échéance à la nouvelle donne sportive. Par contre, contribuant déjà largement au développement du sport territorial tout en étant "au contact" des besoins de leurs administrés, les maires sont en mesure de le faire.

 

Le profil des structures urbaines capables de piloter les nouveaux "gisements de valeurs sportives" à l'horizon des Jeux olympiques de Paris en 2024 est déjà identifiable.

D'une part, ce seront des Smart Cities [villes "digitales intelligentes"] ou des collectivités en voie de le devenir.

D'autre part, elles seront capables d'exploiter des dispositifs numériques de "captation de la valeur sociale" que recèleront de nouvelles "zones stratégiques" de développement du sport.

 

Il faut immédiatement souligner un point essentiel. Contrairement à ce que l'on pourrait penser, ces stratégies de conquête digitale des nouveaux publics sportifs ne seront absolument pas le monopole des mégapoles. On observe en effet que certaines "petites" communes sont en train de conquérir le statut de smart cities. En matière de management du sport communal, elles exploiteront bientôt de nouveaux "concepts" de pilotage digital de l'activité sportive de leurs administrés.es. En particulier des réseaux sociaux sportifs [r2s] dédiés à l'animation qui présenteront la particularité d'être strictement privatifs. Ce qui signifiera que, contrairement à Facebook par exemple, les données qu'ils contiendront ne seront pas exploitables commercialement par des tiers.

 

Comme leur mise en oeuvre ne sera pas prohibitive au plan financier, les dispositifs numériques de type r2s privatifs ne seront pas discriminants. C'est à un autre niveau que s'opérera la différence entre les collectivités sportivement connectées et les autres : au niveau de la Vision de leurs élus en matière de stratégies sportives locales.

 

Les décideurs politiques les plus visionnaires ont compris que le pilotage du sport par les communes connaît [et connaîtra !] de profondes mutations. Au point que dans certaines disciplines les clubs fédéraux perdent déjà le monopole de la production des services sportifs urbains. Des "communautés d'intérêts sportifs" indépendantes des fédérations mais dynamisées par les réseaux sociaux et des start-ups ultra réactives proposent des services sportifs numériques sophistiqués destinés à des non-licenciés. Ceux, justement, que voudraient bien "capter" les communes. Ces nouvelles propositions numériques "dématérialisées", issues de propositions commerciales récentes, ubérisent instantanément les organisations historiques que sont les clubs "physiques". Les premières sont dotées d'une adresse internet, les seconds d'une simple adresse postale.

 

Cette situation récente brouille les anciens repères. Elle rend caduques les "vieux" critères d'évaluation des politiques sportives communales.

 

Sur la période 2017/2020, les maires qui souhaiteront éviter de se transformer en simples gestionnaires de la pénurie conduiront des projets sportifs capables de mobiliser tous les acteurs locaux. Cela passera par l'exploitation de nouvelles technologies digitales dans les stratégies de développement mais aussi de pilotage du sport communal : les Réseaux Sociaux Sportifs Urbains associés au Nudges. La donne va donc changer. Avec une conséquence inattendue : dans un contexte de baisse des recettes et de réformes territoriales, le découpage sectoriel public vs privé sera moins opérant. D'abord, parce que les Délégations de Service Public seront étendues à des services numériques inédits exploitant le concept de réseaux sociaux sportifs [r2s] privatifs. Les villes les plus en pointe s'y convertiront sans attendre. Ensuite, parce que les collectivités moins dynamiques seront concurrencées par des initiatives digitales privées qui "surferont" sur de nouveaux usages sociaux du sport : le sport-santé, par exemple. Dans un contexte où le "vieillissement sain" d'une population sportive composée de seniors est devenu une préoccupation sociétale majeure, de plus en plus de communes affronteront une concurrence sur ce secteur très particulier des services sportifs. Pour celles qui seront les moins promptes à réagir l'ubérisation du sport gagnera vite du terrain sur leurs territoires.

 

On le constate : se dessine un véritable changement dans la gouvernance du sport local. Seules de très rares fédérations s'en préoccupent et cherchent activement des solutions. La majorité, par contre, ignorent le phénomène. Ce qui est singulièrement préoccupant pour l'avenir du service public sportif.

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Un public professionnel très averti pose de nombreuses questions

Photos ANDIISS

Pr. A. Loret, photo ANDIISS
Pr. A. Loret, photo ANDIISS

 

Des réponses inédites ...

 

Pour une organisation sportive [clubs associatifs, fédérations, services des sports des villes], un r2s se présente comme un système maîtrisé de circulation des données internes et externes. Il fournit un champ d'actions démultiplié permettant une gestion plus efficace de l'information grâce à un outil numérique conçu sur mesure totalement privatif. Cela se traduit par une confiance accrue tant au niveau des acteurs internes qu'au niveau de ses partenaires extérieurs. Cette confiance résulte de la qualité incomparable du réseau privé de circulation des données. Elle leur confère des propriétés très particulières inconnues jusqu'ici en matière de management du sport : maîtrise, précision, rapidité, fiabilité, exhaustivité.

 

Au final, un r2s est un instrument sophistiqué de maximalisation de la circulation de l'information sportive. C'est l'outil technologique d'optimisation numérique du management et du marketing sportifs le plus approprié. Il permet d'élaborer aisément un processus d'exploitation dynamique des données produites par les organisations. Armée d'un tel dispositif digital une fédération sportive ou le service des sports d'une commune, par exemple, piloteront plus facilement la phase délicate de leur transformation numérique.

 

A titre d'exemple, la Ligue des Hauts-de-Seine de tennis est aujourd'hui la première organisation sportive française à tester un r2s déclinable sur portables, tablettes et ordinateurs [ci-dessous].

 

 

 

 

Un autre élément doit être intégré à la méthodologie d'accès à la transition numérique du sport : le nudge.  Il constitue un facteur-clé de réussite. Ce concept marketing anglo-saxon est décliné ici dans un format approprié au sport. Je l'ai donc baptisé NudgeSport.

 

 

Pr. A. LORET, ph. ANDIISS
Pr. A. LORET, ph. ANDIISS

 

 

 

Qu'est-ce qu'un nudge ?

 

Issu des sciences économiques et plus particulièrement des théories dites "comportementalistes" couronnées par le Prix Nobel en 2002, un nudge permet de convaincre sans contraindre.

 

Dans le cas d'une décision d'intérêt générale, un nudge l'orientera quasi-naturellement dans le sens recherché. C'est-à-dire sans qu'à aucun moment une forme quelconque d'obligation n'intervienne.

 

C'est en 2009 que Barak Obama créa une Nudge Squad au sein de l'Administration américaine. Il fut suivi en 2010 par David Cameron et sa Nudge Unit. Tous deux voulaient identifier des pistes favorisant les comportements citoyens pour lutter contre l'obésité, la sédentarité, l'incivisme,... Le succès fut tel que la Commission Européenne s'intéressa vite aux nudges. En France, la méthode est désormais enseignée à Sciences Po.

 

La théorie économique qui donna naissance aux nudges postule qu'une décision [ici : prendre une licence dans un club] est toujours prise dans un contexte de "rationalité limitée". Ce qui signifie que l'on ne connait jamais TOUS les critères qui nous conduisent à la prendre. Nous sommes donc des êtres très peu rationnels. Obama et Cameron avaient compris que pour orienter une personne vers "the right decision at the right time", il suffisait de contextualiser celle-ci. Plus précisément : contextualiser "l'architecture des choix individuels" qui y conduiraient. Cela se fait en introduisant au sein du processus de prise de décision des éléments de contexte allant dans le sens du but recherché. C'est le rôle du nudge. Stratégiquement associé à un r2s dans le cadre du développement d'une politique sportive, il s'apparente à un environnement propice aux bonnes initiatives conduisant, par exemple, un sportif à intégrer un club. Destiné à convaincre, il préserve toutefois la liberté de choix de chacun.

Considérant le temps qui m'est imparti, je vais aller au plus simple en vous proposant un exemple de nudge particulièrement intéressant au regard de ce qui nous préoccupe aujourd'hui.

 

Soucieux de la condition physique de ses administrés, le maire de Stockolm se désespérait de les voir emprunter les escaliers mécaniques du métro. Il mit donc en place une expérience consistant à doter d'un dispositif musical les marches d'un escalier physique adjacent à un escalier électrique que plébiscitaient évidemment les usagers. Le résultat fut spectaculaire : une majorité d'entre-eux se mit immédiatement à utiliser l'escalier musical. La musique produite à chaque pas lors de la montée les marches avait créé un contexte incitatif. Vous l'avez compris, la production musicale était un nudge.

 

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Cliquez sur l'image pour visualiser l'étonnante vidéo de l'expérience suédoise.

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CONCLUSION PROVISOIRE...

 

Vous disposez maintenant des principales données relatives au pilotage de la transformation numérique du sport dans les communes. C'est donc à vous de jouer ! Pour vous aider, j'ai rédigé un livre que chacun pourra consulter gratuitement sur Internet. Il présente dans le détail l'ensemble des éléments que je viens d'évoquer. Il vous suffit de cliquer sur sa couverture ci-dessous.

 

 

 

 

Je vous remercie de votre attention.

 

Pr. Alain LORET

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