" La volonté des Français de pratiquer le sport selon des modalités plus proches d'une relation ludique que disciplinaire, c'est-à-dire règlementée par un code d'arbitrage, est une réalité qui s'impose au mouvement sportif. Elle se traduit aujourd'hui par la volonté des licenciés de revendiquer de nouveaux modes d'organisation, plus souples et moins contraignants, assortis de services aptes à satisfaire les besoins souvent inédits qu'ils expriment. C'est dans ce contexte de changement qu'a surgi le numérique dans le sport à partir de 2010. Il accentue la complexité de l'environnement dans lequel évoluent les acteurs (clubs et fédérations, collectivités et territoires, Etat et services déconcentrés, entreprises et start-up).

 

" Le séminaire abordera l'intégralité de cette problématique en partant des années 1960 pour dégager les pistes de développement et de pérennisation des clubs mosellans les plus prometteuses à l'horizon 2025. Nous tenterons d'identifier les stratégies d'intégration des technologies numériques les plus intéressantes, notamment celles qui sont testées actuellement dans plusieurs villes et fédérations françaises. Deux tables rondes se succèderont à la suite d'une conférence introductive prononcée par le professeur Alain LORET: la première sur le financement du sport amateur, la seconde sur l'avenir du bénévolat.

 

 " Je remercie les partenaires qui nous ont accompagnés tout au long de la préparation de cet événement : la Direction Régionale de la Jeunesse, des Sports et de la Cohésion Sociale Grand-Est, le service des Sports de la Direction Départementale de la Cohésion Sociale, la Ville de Metz, le Conseil Départemental de la Moselle, les Présidentes et Présidents des comités départementaux membres du comité de pilotage de Moselle Sport Citoyen. "

________________________________________________________________________________________

 

 

SYNTHESE DE L'EVENEMENT

 

Les débats ont montré qu'une voie vers la transition numérique du Sport Mosellan existe et qu'elle est loin d'être hors de portée pour les clubs associatifs. Pour atteindre cet objectif, un registre de question a été identifié et une nomenclature des réponses techniques a été élaborée à l'horizon de l'années 2020.

Note : toutes les figures présentées dans cette synthèse furent utilisées lors de la conférence du Pr. LORET.

 

Première partie

LES QUESTIONS POSÉES

 

SOMMES-NOUS VRAIMENT CAPABLES DE POSER LES BONNES QUESTIONS ?

Aujourd'hui, au niveau des territoires une difficulté n'est pas toujours bien identifiée : l'ubérisation potentielle ou réelle des organisations sportives associatives historiques, notamment les clubs. Les participants au séminaire ont pu constater un changement radical dans l'environnement du sport : face aux clubs, l'apparition d'une concurrence inattendue illustrée par la figure ci-dessous.

 

Face à la concurrence des start-up qui multiplient les applications capables de les ubériser, certaines organisations fédérales régionales et départementales ont déjà engagé un nouveau type de pilotage en mode " transition digitale ". Des cas ont été présentés et analysés lors du séminaire. Ils ont montré qu'elles numérisent leurs relations internes et externes et dématérialisent leurs services. Leur but ? Coller aux nouvelles demandes des pratiquants licenciés ou non, identifier les nouveaux usages et répondre aux exigences qu'imposent des " parcours licenciés " inédits. Elles ont compris que l'écosystème sportif est touché de plein fouet par la transformation numérique. Elles ont décelé que le phénomène est irréversible, qu'il génère de nouvelles possibilités de développement pour les clubs et, surtout, que le risque de décrochage de cette nouvelle dynamique sociétale est un risque stratégique majeur pour le sport français. Elles ont donc développé une ‘vision stratégique' sur la base de la figure suivante qui montre que d'ici 2030 différents scénarios de transformation du sport sont identifiables. Ces différentes pistes ont été présentées aux participants.

 

QUELLES SONT LES ÉCHÉANCES ?

Pour aller droit au but, certaines organisations sportives associatives ont décidé de passer sans délai de la simple gestion administrative et comptable au management numérique de leurs structures. Elles ont admis qu'elles étaient entrées dans une " zone de turbulences " reposant sur une concurrence inédite à un horizon pas si lointain que cela. La figure suivante illustre bien ce point. Durant la conférence, elle a permis de préciser où, à quel niveau et selon quel calendrier se situait vraiment le danger d'ubérisation de certaines fédérations.

 

POURQUOI LA SITUATION EST-ELLE COMPLEXE ?

Principalement parce que la croissance exponentielle de l'économie numérique est un paramètre qui s'impose à tous les secteurs socio-économiques. Elle ne peut donc pas être ignorée par le mouvement sportif. Pourtant, elle génère de nouvelles compétences obligatoires. C'est-à-dire de nouveaux savoir-faire et de nouveaux métiers. Le mouvement sportif va devoir les identifier pour créer de nouveaux types d'emplois qu'il lui faudra... financer.

En sera-t-il capable ?

Cette question fut au cœur des débats, notamment lors des tables rondes. Les participants durent admettre que la réponse ne leur appartenait pas entièrement. Une bonne partie de la problématique, en particulier l'ensemble des paramètres budgétaires, dépend largement du niveau national. En outre, c'est également à ce niveau que seront gérées les nouvelles formations numériques indispensables à l'évolution des savoir-faire des clubs.

Sans attendre que les solutions viennent " d'en haut ", chacun s'accorda néanmoins pour dire qu'il est devenu obligatoire de suivre au niveau local et territorial le rythme de ces changements, voire de les anticiper, sous peine d'être vite déconnecté. C'est-à-dire dépassé. L'horizon technologique change en effet très rapidement. Il n'y a donc pas de temps à perdre comme le montre la figure suivante.

 

La première partie de la conférence-débat a permis de fournir les clefs pour comprendre les enjeux du nouveau "ticket sport & numérique". La seconde partie a aidé les clubs à identifier les compétences digitales indispensables.

 

Seconde partie

LES REPONSES APPORTÉES

 

Dans une seconde partie, le professeur Alain LORET a fourni un certain nombre de réponses et de solutions à la fois techniques et managériales aux questions posées. Il a montré que le fait de ne se préoccuper que (!) de la dimension technologique de la transformation numérique des clubs était une grossière erreur. Leur transition vers un pilotage digital repose en réalité sur trois critères.

1.    Le premier est le choix de la technologie la plus adaptée. C'est sur lui que focalisent d'emblée tous les dirigeants avec une certaine appréhension relative au fait qu'ils ne doivent surtout pas se tromper. C'est le critère le plus simple à gérer. Il ne représente que 20% de la difficulté.

2.    Le second est l'appropriation de la technologie par les cadres du club (dirigeants bénévoles et salariés concernés). Cela nécessite toujours une petite formation technique (donc du temps) assortie de l'apprentissage de nouvelles façons de travailler. Ce critère représente 30% de la difficulté.

3.    Le troisième est l'optimisation de la technologie choisie. L'application capable d'assurer la transition numérique du club fournie par une start-up n'est toujours qu'une base de travail. Elle doit donc être travaillée pour être ajustée précisément à ses besoins. Cela se fait à partir d'une " capitalisation d'expériences internes ". Ce critère représente 50% de la difficulté.

Au regard de ces trois points, on estime le temps nécessaire à la transformation numérique d'un club à un semestre au minimum. Dans tous les cas, il a été démontré que la seule exploitation d'une appli spécifique, déconnectée des autres activités du club, était toujours une erreur. Toutes les applis utilisées doivent en effet obligatoirement intégrer un " hub numérique ", c'est-à-dire à une structure globale regroupant l'ensemble des fonctions ou services fournis par le club. Ce hub a pour rôle leur rassemblement sur une seule plateforme homogène et rationnelle, en particulier au niveau de son design et de son exploitation. Celle-ci joue le rôle d'une interface entre tous les acteurs du club (licenciés, dirigeants, salariés, partenaires extérieurs). Elle doit être privative et respecter le règlement européen portant sur la protection de données personnelles (RGPD). Cette organisation particulière est appelée un Ecosystème Sportif Numérique Intégral (ESNI).

Un ESNI dédié à un club sportif associatif permet à tous ses membres, dirigeants et salariés, d'être en relations permanentes - c'est-à-dire 24h/24 et 7J/7 - via un smartphone, une tablette ou un ordinateur. Des expériences réussies de ce type ont déjà été réalisées pour le tennis en Ile-de-France et pour le badminton dans la Région Grand-Est.

Au cours des débats, plusieurs questions portèrent sur la faisabilité et l'opérationnalisation d'un dispositif de ce type au sein de petits clubs locaux. La réponse fut la suivante.

-       Il est sûr que pris individuellement chaque club ne sera pas en mesure d'assurer seul sa transformation digitale. C'est donc au niveau départemental et régional que le travail de formatage numérique doit être réalisé pour le proposer ensuite, clé en main et accompagné de la formation nécessaire, au niveau local.

De toutes évidences, c'est sur ce schéma opérationnel que les clubs doivent franchir rapidement ce cap digital car ils sont la " cellule de base " du sport français. Ils sont le cœur du sport. S'ils ne se transforment pas c'est tout le sport tricolore qui sera en difficulté.

 

 

Gestion des licences, comptabilité du club, optimisation pédagogique des formations, technique d'entraînements des équipes...

 

Le CDOS et la DDCS de Moselle ont organisé le 19 novembre 2018, dans le cadre de l'Hôtel de Ville de Metz, une Conférence-Débat intitulée : " Développement et pérennisation des clubs sportifs dans un environnement en transformation ". Dans un document introduisant l'événement, Mme Agnès RAFFIN, Présidente du CDOS, le présenta comme suit :

" La volonté des Français de pratiquer le sport selon des modalités plus proches d'une relation ludique que disciplinaire, c'est-à-dire règlementée par un code d'arbitrage, est une réalité qui s'impose au mouvement sportif. Elle se traduit aujourd'hui par la volonté des licenciés de revendiquer de nouveaux modes d'organisation, plus souples et moins contraignants, assortis de services aptes à satisfaire les besoins souvent inédits qu'ils expriment. C'est dans ce contexte de changement qu'a surgi le numérique dans le sport à partir de 2010. Il accentue la complexité de l'environnement dans lequel évoluent les acteurs (clubs et fédérations, collectivités et territoires, Etat et services déconcentrés, entreprises et start-up).

" Le séminaire abordera l'intégralité de cette problématique en partant des années 1960 pour dégager les pistes de développement et de pérennisation des clubs mosellans les plus prometteuses à l'horizon 2025. Nous tenterons d'identifier les stratégies d'intégration des technologies numériques les plus intéressantes, notamment celles qui sont testées actuellement dans plusieurs villes et fédérations françaises. Deux tables rondes se succèderont à la suite d'une conférence introductive prononcée par le professeur Alain LORET: la première sur le financement du sport amateur, la seconde sur l'avenir du bénévolat.

 " Je remercie les partenaires qui nous ont accompagnés tout au long de la préparation de cet événement : la Direction Régionale de la Jeunesse, des Sports et de la Cohésion Sociale Grand-Est, le service des Sports de la Direction Départementale de la Cohésion Sociale, la Ville de Metz, le Conseil Départemental de la Moselle, les Présidentes et Présidents des comités départementaux membres du comité de pilotage de Moselle Sport Citoyen. "

 

SYNTHESE DE L'EVENEMENT

 

Les débats ont montré qu'une voie vers la transition numérique du Sport Mosellan existe et qu'elle est loin d'être hors de portée pour les clubs associatifs. Pour atteindre cet objectif, un registre de question a été identifié et une nomenclature des réponses techniques a été élaborée à l'horizon de l'années 2020.

Note : toutes les figures présentées dans cette synthèse furent utilisées lors de la conférence du Pr. LORET.

 

Première partie

LES QUESTIONS POSÉES

 

SOMMES-NOUS VRAIMENT CAPABLES DE POSER LES BONNES QUESTIONS ?

Aujourd'hui, au niveau des territoires une difficulté n'est pas toujours bien identifiée : l'ubérisation potentielle ou réelle des organisations sportives associatives historiques, notamment les clubs. Les participants au séminaire ont pu constater un changement radical dans l'environnement du sport : face aux clubs, l'apparition d'une concurrence inattendue illustrée par la figure ci-dessous.

 

Face à la concurrence des start-up qui multiplient les applications capables de les ubériser, certaines organisations fédérales régionales et départementales ont déjà engagé un nouveau type de pilotage en mode " transition digitale ". Des cas ont été présentés et analysés lors du séminaire. Ils ont montré qu'elles numérisent leurs relations internes et externes et dématérialisent leurs services. Leur but ? Coller aux nouvelles demandes des pratiquants licenciés ou non, identifier les nouveaux usages et répondre aux exigences qu'imposent des " parcours licenciés " inédits. Elles ont compris que l'écosystème sportif est touché de plein fouet par la transformation numérique. Elles ont décelé que le phénomène est irréversible, qu'il génère de nouvelles possibilités de développement pour les clubs et, surtout, que le risque de décrochage de cette nouvelle dynamique sociétale est un risque stratégique majeur pour le sport français. Elles ont donc développé une ‘vision stratégique' sur la base de la figure suivante qui montre que d'ici 2030 différents scénarios de transformation du sport sont identifiables. Ces différentes pistes ont été présentées aux participants.

 

QUELLES SONT LES ÉCHÉANCES ?

Pour aller droit au but, certaines organisations sportives associatives ont décidé de passer sans délai de la simple gestion administrative et comptable au management numérique de leurs structures. Elles ont admis qu'elles étaient entrées dans une " zone de turbulences " reposant sur une concurrence inédite à un horizon pas si lointain que cela. La figure suivante illustre bien ce point. Durant la conférence, elle a permis de préciser où, à quel niveau et selon quel calendrier se situait vraiment le danger d'ubérisation de certaines fédérations.

 

POURQUOI LA SITUATION EST-ELLE COMPLEXE ?

Principalement parce que la croissance exponentielle de l'économie numérique est un paramètre qui s'impose à tous les secteurs socio-économiques. Elle ne peut donc pas être ignorée par le mouvement sportif. Pourtant, elle génère de nouvelles compétences obligatoires. C'est-à-dire de nouveaux savoir-faire et de nouveaux métiers. Le mouvement sportif va devoir les identifier pour créer de nouveaux types d'emplois qu'il lui faudra... financer.

En sera-t-il capable ?

Cette question fut au cœur des débats, notamment lors des tables rondes. Les participants durent admettre que la réponse ne leur appartenait pas entièrement. Une bonne partie de la problématique, en particulier l'ensemble des paramètres budgétaires, dépend largement du niveau national. En outre, c'est également à ce niveau que seront gérées les nouvelles formations numériques indispensables à l'évolution des savoir-faire des clubs.

Sans attendre que les solutions viennent " d'en haut ", chacun s'accorda néanmoins pour dire qu'il est devenu obligatoire de suivre au niveau local et territorial le rythme de ces changements, voire de les anticiper, sous peine d'être vite déconnecté. C'est-à-dire dépassé. L'horizon technologique change en effet très rapidement. Il n'y a donc pas de temps à perdre comme le montre la figure suivante.

 

La première partie de la conférence-débat a permis de fournir les clefs pour comprendre les enjeux du nouveau "ticket sport & numérique". La seconde partie a aidé les clubs à identifier les compétences digitales indispensables.

 

Seconde partie

LES REPONSES APPORTÉES

 

Dans une seconde partie, le professeur Alain LORET a fourni un certain nombre de réponses et de solutions à la fois techniques et managériales aux questions posées. Il a montré que le fait de ne se préoccuper que (!) de la dimension technologique de la transformation numérique des clubs était une grossière erreur. Leur transition vers un pilotage digital repose en réalité sur trois critères.

1.    Le premier est le choix de la technologie la plus adaptée. C'est sur lui que focalisent d'emblée tous les dirigeants avec une certaine appréhension relative au fait qu'ils ne doivent surtout pas se tromper. C'est le critère le plus simple à gérer. Il ne représente que 20% de la difficulté.

2.    Le second est l'appropriation de la technologie par les cadres du club (dirigeants bénévoles et salariés concernés). Cela nécessite toujours une petite formation technique (donc du temps) assortie de l'apprentissage de nouvelles façons de travailler. Ce critère représente 30% de la difficulté.

3.    Le troisième est l'optimisation de la technologie choisie. L'application capable d'assurer la transition numérique du club fournie par une start-up n'est toujours qu'une base de travail. Elle doit donc être travaillée pour être ajustée précisément à ses besoins. Cela se fait à partir d'une " capitalisation d'expériences internes ". Ce critère représente 50% de la difficulté.

Au regard de ces trois points, on estime le temps nécessaire à la transformation numérique d'un club à un semestre au minimum. Dans tous les cas, il a été démontré que la seule exploitation d'une appli spécifique, déconnectée des autres activités du club, était toujours une erreur. Toutes les applis utilisées doivent en effet obligatoirement intégrer un " hub numérique ", c'est-à-dire à une structure globale regroupant l'ensemble des fonctions ou services fournis par le club. Ce hub a pour rôle leur rassemblement sur une seule plateforme homogène et rationnelle, en particulier au niveau de son design et de son exploitation. Celle-ci joue le rôle d'une interface entre tous les acteurs du club (licenciés, dirigeants, salariés, partenaires extérieurs). Elle doit être privative et respecter le règlement européen portant sur la protection de données personnelles (RGPD). Cette organisation particulière est appelée un Ecosystème Sportif Numérique Intégral (ESNI).

Un ESNI dédié à un club sportif associatif permet à tous ses membres, dirigeants et salariés, d'être en relations permanentes - c'est-à-dire 24h/24 et 7J/7 - via un smartphone, une tablette ou un ordinateur. Des expériences réussies de ce type ont déjà été réalisées pour le tennis en Ile-de-France et pour le badminton dans la Région Grand-Est.

Au cours des débats, plusieurs questions portèrent sur la faisabilité et l'opérationnalisation d'un dispositif de ce type au sein de petits clubs locaux. La réponse fut la suivante.

-       Il est sûr que pris individuellement chaque club ne sera pas en mesure d'assurer seul sa transformation digitale. C'est donc au niveau départemental et régional que le travail de formatage numérique doit être réalisé pour le proposer ensuite, clé en main et accompagné de la formation nécessaire, au niveau local.

De toutes évidences, c'est sur ce schéma opérationnel que les clubs doivent franchir rapidement ce cap digital car ils sont la " cellule de base " du sport français. Ils sont le cœur du sport. S'ils ne se transforment pas c'est tout le sport tricolore qui sera en difficulté.

 

 

Gestion des licences, comptabilité du club, optimisation pédagogique des formations, technique d'entraînements des équipes...